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    我们可以站在巨人的头上取得成功，而不一定需要自己一步步的走向成功的彼岸。说实话，我不喜欢什么事都自己钻研的员工。我在CIO这个岗位上也有不少年头了，与我共事过的IT方面的人才也有不少。 有些跟我现在还保持着很好的关系，但也有一些被我炒鱿鱼而怨恨在心的。今天我就谈谈，我跟那几类IT方面的人才难以共事。或许，这只是我个人的观点，不能算是大部分CIO们的观点。

　　第一类：不懂得知识分享的人

　　有一次我的一个子公司要实施一个PDM项目。那时，由于我分不开身，我就委派办公室的一名员工负责追踪这个项目。但是这个项目实施后，他让我很失望。不是说这个项目做的不好，而是因为一个项目下来，他不愿意把关于这个项目的有关知识共享出来。如这个项目实施过程中遇到的问题及具体的解决方案，再如在项目实施过程中的一些操作技巧;在后来项目的具体维护过程中的发生的问题及解决方法等等，都不愿意共享出来。我催促过好几次，让起把相关的文档整理出来，但是，都没有见到回音。其实，他的想法我很了解。他想凭借这个项目当作自己涨薪资的资本。

　　但是，我不是那种容易受到威胁的人。在以后的维护工作中，我特意找了个应届毕业生，借口让他带他一下。然后，我让这个应届毕业生学习这个项目的运作及日常的维护，大半年下来，应届毕业生在这方面也学了八九不离十。果然不出我所料，后来这个IT人员就以这个项目为借口向我及公司提出了涨薪资的要求。本来，若他能够听从我的意见，把自己在PDM项目中学到的知识共享出来，我支持他的薪资要求。但是，现在他以这个项目为要挟，那么我当然不会卖帐。我不能让其在公司里带头养成这个风气，不然，我以后怎么管其他人。

　　我们做CIO的，毕竟不是全才。而信息化项目牵涉的范围又很广，我们在大部分时候，对于信息化项目都不能亲力亲为，而只能够委派其他人员帮我们进行监督。此时，我们就需要我们所派出去的人，能够懂得知识分享。如此的话，我们就不用担心某个职员凭借某个项目为要挟，作为跟公司谈判的资本。我个人认为，这种员工我们CIO是很忌讳的。因为这种员工其不是再向公司施加压力，而是在向我们CIO施加压力。

　　我认识一家ERP产品公司的CIO，其也有跟我类似的感受。其下面有一个ERP产品售后服务部门，大该有几十号人。他们的具体职责就是回答客户在ERP产品使用过程中遇到的问题。他们有一个知识管理平台，用户提到的问题都会被登记在这个平台中，然后具体解决问题的人，等问题解决完成后，必须写一个解决方案，附在后面。这么做的好处就是其他员工若遇到类似的问题的话，就马上可以从这个平台上找到相关的答案，从而提高客户问题响应的能力，提高客户满意度。所以，在这个部门的员工，很重要的一个品质就是知识的共享。因为这个部门的员工，要把自己所解决的每个问题所积累的知识，都无私的奉献出来。在实际工作中，他也狠心的开掉过很多不懂得知识分享的人。

　　所以，不懂得知识分享的人，特别是哪些想假借自己掌握的知识作为要挟，跟我，跟公司讨价还价的员工，不受我们的欢迎。我想，也不受大部分管理人员的欢迎。

　　第二类：不懂得尊敬原单位的人

　　还有一种人，我特别的反感。有一次我公司需要一个网络硬件管理人员，我面试了几个人。其中有一位，给我的印象比较深刻。他的在硬件上面的专业知识比较过硬，但是，最后我仍然没有录用他。为什么呢?因为我问他为什么离开原来的单位的时候，他就开始抱怨，说原来的公司对他怎么怎么不好，原来的领导怎么给他穿小鞋。一听到这里，我就把这个人排除了。很简单，当下次他离开我们的公司的时候，我不能保证他以后会不会再另外的人面前说我的不好。

　　其实，企业是你在社会上的另外一个课堂，另外一个老师。俗话说，一日为师，终身为父，即使你对原有的单位有多少的不满，你也不能说你公司的不好，这是一个职业道德的问题。

　　在面试的时候，很多考官都喜欢问一个问题，就是你为什么会离开原来的公司。我也被人面试过好多次，被人问了好多次这个问题。但是，即使我对原公司有多少怨恨，我也不会在新东家面前抱怨原先的单位。因为这是禁忌。我会寻找我自身的原因，或者找另外的一个借口。这不是说我们虚伪。俗话说，人活一张脸，树活一张皮。公司的声誉就是人的脸面。你现在会在新东家的面前说以前公司的是非，那你也会在以后新的东家面前说我的是非。这种说是非的人我能够用吗?

　　所以，有时候有些人想不通，自己能力强，专业知识过硬，但是，却不被企业采用。这个时候，你们要自己寻找一下原因，看看自己在这方面有没有犯错误。有时候，职业道德比你的能力更加重要。因为能力可以培养，但是，职业道德就很难塑造。

　　故，我在招收新人的时候，若听到面试的人在抱怨以前的企业，说他们的坏话。那么，这种人我是不敢用的，我马上把他们拒之门外。

　　第三类：不懂得遵守规矩的人

　　国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。如我们企业有严格的网络行为制度。如在上班时间不能炒股、玩游戏等跟工作无关的网上冲浪;在上班时间不能使用QQ、MSN等即时聊天工具，除非经过特许;在企业单位电脑上，不能私自从网上下载各种游戏、软件等等;移动存储设备的使用也要经过申请才能使用。

　　这些规章制度，我们IT人员要带头执行。若我们自己都不能够身体力行、以身作则的话，那么，其他员工又怎么会卖我们的帐呢?但是，可惜的是，就是有那么多IT人员，会对这些制度茫然不顾，认为这是约束别人的，跟自己无关。自己就在别的员工面前，大模大样践踏这些管理制度，好象在那边炫耀自己的特权。这让我们IT部门如何服众呢?

　　我记得有一次，我集团公司新设立了一家分公司，为了管理分公司的网络，我们特意从人才时常招聘了两位网络技术人员，一个管软件，一个管硬件。几个月后我们下去视察的时候，发现他们网络行为管理一团糟。我们集团公司指定的网络行为管理制度，在这家分公司根本没有执行。一查他们的电脑相关记录，发现很多员工都在利用上班时间进行炒股、玩游戏、QQ聊天等等，包括这两位网络技术人员。后来一了解，就是这两位网络技术人员在带头破坏IT部门的管理制度，带头在上班时间炒股、逛论坛、聊天等跟工作无关的行为，也不知道约束。而其他员工见了之后，有样学样，就造成现在这个混乱的局面。针对这种情况，我能够怎么办呢?我狠狠心，开除了他们。然后，从其他公司先设法抽调了两个人，先顶替他们的位置，管制员工的上网行为。

　　所以，向这些不懂得遵守规矩的人，甚至带头破坏规矩的人，我很难顺从他们。既然我看不惯他们，那么，我只有让他们走人。我不能让他们破坏了规矩。今天他们可以踩到我肩膀上，那么明天他们就可以踩到我头上。故，对这种不守规矩的人，我们要趁早把他们的气焰打下去。

　　第四类：不懂得利用资源的人

　　现在有两种人。一种人是在工作时遇到问题是埋头钻研，电脑中毒了会把电脑病毒研究个彻底;另一种人是遇到类似问题时，先从网上寻找解决方案，找不到再自己想办法。这两种人你会要哪类人做你的合作伙伴呢?

　　我喜欢选择第二种人。在企业中当网络技术员跟科研人员不一样。科研人员可能讲究要把问题研究的比较彻底，把问题的祖宗十八代都找出来;但是，这需要花时间。可能等你把问题研究出来了，找到解决方案了，那时，黄花菜都凉了。而在企业中，做IT支持的话，强调的是速度。用户提出来的问题，作为我们IT支持人员，要在第一时间解决问题。此时，我们就要考虑，在身边有没有我们可以利用的资源。如可以通过网上或者自己的朋友圈子里面，有没有这方面的资源。若有的话，可以自己那来使用。那么，对于提高问题的解决速度，是很有帮助的。

　　也就是说，我们可以站在巨人的头上取得成功，而不一定需要自己一步步的走向成功的彼岸。说实话，我不喜欢那种什么事都自己钻研的员工。我希望我们部门的人，能够学会做事情的方法，不要放这旁边可以利用的资源不用，自己一个人在那边瞎折腾。这是一个吃力不讨好的工作。

　　CIO如何在新环境下构建“幸福部门”？

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    近年来，“幸福指数”一词在社会上被广泛运用。指数，本是经济学中经常用到的一个术语，其最初含义是指某一经济现象在某一时期内的数值和同一现象在另一个作为比较标准的时期内的数值的比数，反映的是经济现象变动的程度。后来，这一术语被广泛运用，逐渐演变为一个大众词汇，成为衡量人们对自身生存和发展状况的感受和体验，即人们的幸福感的一种指数，指人们对生活、工作的满意感、和谐感，满足感，不仅是人们对现状的满足，还有对未来的美好期望。

　　“幸福指数”成为衡量IT部门工作优劣的新指标

　　专家指出，作为社会心理体系一个部分的幸福感，受到许多复杂因素的影响，并由这些因素构成，主要包括：经济因素如就业状况、收入水平等;社会因素如教育程度、婚姻质量等;人口因素如性别、年龄等;文化因素如价值观念、传统习惯等;心理因素如民族性格、关怀程度、生活态度、个性特征、成就动机、尊重驱因等;政治因素如民主权利、参与机会等。
　　
　　在如今新的商业环境下，“幸福企业”实际上已经超越了企业管理、产品营销的局限，提供了一种顺时势、可借鉴、可参照的商业理念，因此“幸福企业”的提出也引发了那些IT作用与地位在企业经营管理中日益突出的企业里的CIO们的思考与热烈讨论。

　　不少CIO认为企业已不能仅被当作追求利益最大化的工具，也是安定、和谐、健康、有责任感、有高远追求的生命统一体;而企业幸福，一定要让员工首先感受到幸福，每个员工感受到幸福，企业才算真正“幸福”。

　　企业在创建幸福路径很多，其中一个重要的路径就是通过信息化，其不仅是节省成本为企业赢得更多利润的工具，开创幸福企业的钥匙，帮助企业实现商业价值外，而且还体现企业进行个性化、人性化的关怀手段，让员工通过信息化提高工作效率，创造更大价值，从而更有成就感、幸福感。而IT员工实现幸福的载体，就是要通过自己的信息部门，而领导信息部实现幸福的主体就是CIO。

　　CIO如何构建“幸福部门”?

　　那么作为企业信息官、IT主管的CIO，如今应该认真仔细思量一下，自己的企业是否幸福，自己的部门是否幸福，要如何通过信息化成就“幸福企业”，创建“幸福部门”?

　　善用精神鼓励，让其滋生幸福度

　　IT部门员工职业倦怠，甘愿无为，不愿长期积极参与项目建设，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“出风头”，展现自己表现自己。

　　例如，CIO可向长期奋战一线、表现突出的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”;或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可;对于渴望社会赞同的员工，CIO可通过发表公开信对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其最终成为公司优秀团队一分子;定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工;为了加强团队的凝聚力和激励，CIO还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

　　美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传，让其产生幸福感谢。

　　建立内部员工幸福度评价体系，增强企业文化建设

　　造成IT员工工作没耐性、磨洋工、怠工甚至跳槽的一个重大原因就是企业凝聚力差，员工满意度、幸福感都较低。因此建立员工幸福度评价指标模型，经常对企业员工的满意程度进行调查、跟踪和评价，并有利于企业制定科学的人力资源管理政策，从而纠正偏差、推动良性行为、激励先进，为增强企业凝聚力和提高企业竞争力提供可靠依据。

　　根据行为科学理论，决定员工满意度的因素既有公司管理政策、工资、同事关系、工作环境等基本因素;又有上进心、责任感、工作本身、赞赏、成就感等激励因素。

　　这些因素在不同时期以不同的程度决定着企业内部不同层次职工的满意程度和幸福感。CIO可根据这些构成和影响因素，对部门员工的满意程度进行调查、跟踪和评价，建立内部员工幸福度评价指标，并为此向企业人事行政部门和总经理办建议、汇报，并进行改善、推广，从而增强企业凝聚力。

　　同时，良好的文化也可以提升项目成员抵御挫折的能力，增强团队凝聚力与个人幸福感。营造项目团队文化的方式较多，譬如举办一些类似团队拓展之类的活动，如跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、CIS等活动，以增强大家自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量;加强对家庭困难员工、受疾病困扰的员工的心理关怀、精神鼓励，容易让部门IT员工感到一种无形力量、组织暖流，从而由然而生一股安全感与幸福感。

　　激发管理欲望，使其为“幸福”而做

　　研究表明，任何员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性、产生归属感、幸福感的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业、部门的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的知识。

　　韩国精密电子株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力因此大为加强，大部分员工踊跃争当“厂长”，深入到每个基层，努力展现自己的才干，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。此法值得我们CIO学习。

　　CIO只要充分放手让自己部门员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落不作为、磨洋工，甚或跳槽呢?

　　加强绩效考核，人各其用萌发幸福感

　　目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要通过建立绩效评估考核机制来实现对部门表现欠佳的员工进行有效管理、配置，更好打破“大窝饭”。

　　主要是要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。

　　然后以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整。还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。

　　目前千篇一律的IT开发管理模式可能导致忽略表现一般、磨洋工、怠工的一些员工存在及其合理价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，为这部分员工寻找更适合的位置，是十分必要。

　　例如，CIO可分析判断那些员工属于进攻型、那些属于稳健型、那些属于保守的，然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。

　　因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到部门里的不同员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，收到最大的激励效力，同时也让这些员工萌发自豪感、幸福感。

　　科学调度项目计划，提供有竞争力的薪酬

　　在实施诸如ERP这种繁杂、浩大而艰巨的项目工程，很容易让IT人员产生疲倦感、茫然感，甚至恐惧感。因此以分折任务、大事化小的手段来去除这些不良情绪是很有必要。通过科学调度、准确计划，把需要大团队突击1-3年的工作任务，有计划分解成阶段性、中短期的小项目、小任务，以更好地完成任务。

　　而每完成一个阶段任务，CEO、CIO都应庆祝表彰一番，休整总结一下，以让大家看到团队每天都在前进，胜利在望，以满足大家的成就感与荣誉感。

　　某机械设备企业要做PLM项目，项目期预估需要2年，如果CIO一开始就说要大家大干2年，可能多数IT人员就会产生压力、厌倦情绪，有些人甚至因怕苦怕累而离开了。

　　聪明的CIO如果此项目拆分成一个个阶段，分解一个个目标，穿插几个“大干100天”的口号与计划，充分体现一张一弛文武之道，就会有效消除员工的疲倦感、茫然感，看到未来希望，结果可能就大不一样了。

　　薪酬虽然不是激励员工、提高幸福感的唯一重要因素，但绝大数IT员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，而建立科学动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发IT部门员工的积极性、创造力。

　　另外，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造机会等措施，也会激发包括项目团队成员的工作热情与未来信心，增强对团队的认可度，产生幸福感。

　　在如今新的商业环境之下，一个有胆略、有作为、倾心为“民”的CIO自从担当IT主管之日起，就应为构建“幸福企业”、“幸福部门”而不断求索、大胆实践，即便是大环境所限，从而为人所敬仰，留下英名。