在传统的职能型的组织中间，组织内部的事务都有固定的程序，这在规范组织的发展方面发挥了积极的作用。以传统的职能型组织为基础的企业，因为各部门之间的功能分工和职责权限的界定，限定了企业在处理各项事务时必须按照即定的程序和权限行事。各部门人员在处理了本部门本应承担的事务之后，对别的部门如何“接盘”却不作更多的考虑，“事不关己，高高挂起”，这就导致职能化组织部门之间更容易出现条块分、“踢皮球”的情况。
为了解决职能化组织的上述弊端，一些企业把项目管理的方法引进到企业组织管理中来，运用“现代项目管理”的工具和方法来处理企业的日常事务，通常被称为“项目化管理”。即把企业可能经常要面对的事务，看成“一次性的”、“独特的”的活动，打破在企业运营中把业务内容看成是“重复的”、“在封闭且确定的环境下”按照公司内部不变的组织和体系分工来操作的方式，打破职能部门界限，以开放、团队、协作的项目小组的形式来开展工作。
下面就笔者经历的某超市企业运用项目化管理开分店的案例与大家分享，共同谈讨项目化管理对企业带来的影响。
一、项目背景
某超市企业为了加快拓展在其总部所在市场的销售网络，计划在利用部分闲置资产的基础上，租用一家工业企业的闲置车间，开设1500㎡左右的超市。
闲置车间的情况
位置：处于A路75号。与城市主干道距离较远，A路属于本小区的生活道路。
面积：闲置车间总面积约2000㎡，计划租用1500㎡，其余的仍将用作对方企业仓库使用。
布局：整个车间呈东西向建造，层高最高处在7米以上，能够满足超市的层高要求。
二、周边交通
（一）区内交通情况
1、有一机动车道由北向南从门口经过，为双向两车道；
2、北有“B路”。因拆违原因，路面平整度差，加之沿路的小饭店，路面污水较为严重，可容一辆五吨载重汽车通行。
3、南有“C路”，路况较“B路”好，可容一辆五吨载重汽车通行。
4、西有通往某小学的水泥路D，为人行道。
（二）、区间交通情况
1、北向，“B路”与“D路”相通，“D路”北接城市主干道。
2、南向，可经“B路”到公交车站。
3、东向，规划中的“E路”可通向城市主干道；
4、西向，没有交通道路。
5、公交线路：只有一班公交车通往小区内。
6、居民出行
在闲置车间所在小区内，除了一路公交车外，居民出行主要靠自行车。周边的“摩的”集中在C路与D路，交通相对封闭。图示如下：
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| B | 路 | |
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| A |
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| 北 |
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| D路 | 路 |
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| 超市 | |
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| E |
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| 路 |
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| 主 |
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| 干 |
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| 道 |
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| C | 路 | |
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三、商圈内目标消费群体
1、小区内的居民
围绕闲置车间，有三个居民小区，居住相对集中，在0.5公里内约有5400户居民,在1公里范围内约有7000户居民。
2、学校
有技工学校、小学、幼儿园、初级中学四所，共有约1200多走读生，有约一半学生中午在学校食堂就餐。
3、附近的企事业单位
有一家银行分理处和信用合作社分社，还有8家工矿企业，1家运输公司。
四、周围的商业网点
距小区1.5公里范围内，有8家小型超市，3家个体批发户。
五、消费潜力与投资收益分析
根据投资估算，测算如下：
1、固定资产投资：14.7万
2、改造装潢费用：16.00万
3、开办费：3.9万
合计：34.6万,按照两年摊销,每年摊销17.3万元.
4、销售收入估算
周边居民（户） | 按照每户3.5人计算的人口数(人) | 就近购物的人口占有率（%） | 就近购物人数(人) |
0.5公里范围内：5400 | 18900 | 32 | 6048 |
0.5至1公里：7000-5400=1600 | 5600 | 16 | 896 |
就近购物人数总计 | 6944 |
按照人均消费1200元/年估算的消费额1200×3472=833.28（万元/年）
平均每天就近消费金额：833.28÷360=23146.66（元/天）
5、投资收益分析
项目 | 金额 | 备注 |
年销售额 | 8332800 | |
日均销售额 | 23146.6 | |
毛利率 | 11.50% | |
毛利额 | 958272 | |
营业费用 | 795284 | |
工资 | 312000 | 人员编制40人 |
运输费 | 9600 | |
办公费 | 10800 | |
邮电费 | 7200 | |
差旅费 | 4800 | |
包装费 | 26600 | |
维修费 | 4800 | |
折旧 | 176900 | |
商品损耗 | 17784 | |
宣传费 | 8400 | |
房租 | 108000 | 6元/㎡.月 |
水电费 | 100800 | |
招待费 | 4000 | |
低值品摊销 | 3600 | |
其它业务收入 | 36000 | |
税前利润 | 198988 |
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投资回收期：1.78年
六、结论与建议
根据以上的分析，可得出以下结论：
1、从目前周边商业网点的规模和竞争力分析，日均销售达到23146.6元，可实现19.89万元的税前利润，可在两年内收回投资，在短期内，开设超市是可行的；
2、从长远来看，超市主要的经营风险就是该区域内规划的调整，这为超市的持续经营带来了不确定性。
根据以上分析，该超市公司决策层认为开新店可行，就按照计划大干起来了。
原计划在06年6月中旬开业，可到了6月12日，通过项目跟踪发现，不少工作落后于计划。以下是项目跟踪人员出具的评审报告。
评审阶段： 自2006-05-31 至2006-06-12 |
自开工以来的主要成就： 已完工的子项目 1）轻钢龙骨石膏板吊顶； 2）砖砌隔墙加双面粉水泥砂浆 3）水泥地面油漆拆除 4）卷闸门制安 |
项目实施的当前状态 2、进行中的工程子项目 1）吊顶石膏板铺设近半； 2）电源线、网线布线； 3）货贺组装（经营前准备工作） 4）另租用的空间，库存货物搬迁。 3、还没有完成的工程子项目 1）地面水泥砂浆找平 2）墙体刷乳胶漆； 3）砖砌门前台阶及贴广场砖； 4）窗户护拦安装 5）新增加租赁房间隔墙打通 |
当前出现或预见可能出现的问题 吊顶高度与原来的挑檐在同一高度，整个卖场空间高度偏低，空间有压抑感。对空间利用，使用仓储货架、整个卖场购物环境不利。 |
解决这些问题的方案有哪些？计划采取的措施是什么？ 反工已来不及，建议通过灯光来进行空间落差处理，在商品陈列时注意空间的安排。尽量使高货架在卖场内的外围靠四周地方安放。 |
下次评审预计实现的里程碑有哪些？ 1）地面水泥砂浆找平 2）砖砌门前台阶及贴广场砖完成； 3）窗户护拦安装 4）新增加租赁房间隔墙打通并修缮完成。 |
看着这样的情况，公司领导根据项目化管理的要求，调集各部门负责人成立项目小组，打破部门之间的原有分工，驻现场办公，解决计划任务停滞的问题。
到6月16日，开业前的所有准备工作终于就绪，17日，18日是双休日，公司决定在17日试营业。试营业当天，实现营业额9万多元，大大超过预期。
该超市在开新店的时候，放弃了原先以店面位置作为选址标准的操作方法，通过进行项目操作前的市场调查和项目可行性分析，全方位地进行了解。如果只按照位置来选择，这个目标店面地处城郊，区内的居民整体消费水平不高，有不少居民还自己种蔬菜。交通不便，在三公里外就有华联超市，按照原来的决策思路，开这样的超市有很大风险。可经过对周围情况的了解，在1公里内有7000多户常住居民，相对封闭的交通把人们很大程度上限定在就近消费，这就是机会。
在超市开业准备阶段，通过项目小组运作，解决了店面装修改造工程工期落后的问题，保证了超市的如期开业。
