交易的范围扩大，交易个体和交易信息也变得无序庞杂，也变成不确定起来。

    对于流通行业来说，举两个理论上的极端情况，第一：所有移动公司的用户，如果移动公司不把话费降低一半的话，一致在同一时间采取换成联通号码，移动公司不出半个月就会软下来；第二：中国所有的铁矿贸易公司、钢铁企业冒着无矿生产的风险，要么把价格降低到目标水平，否则只选择或者力拓或者必和必拓，宁可把钱给一家公司赚，除非另一家降低价格。这些情况消费者都会取得无可争议的胜利。不过现在的竞争主体已经很聪明，不会轻易互打价格战，因为那样最终两败俱伤。对于任一获利组织来说，都想价格最大化，销量最大化，获取利润也最多。消费者也希望更便宜，产品质量也更好。而对于消费者来说，单个分散随意的购买，是纷杂无序的，同时也是不确定的，例如上述的移动用户以及钢铁和贸易企业，更别说对于千千万万的其他消费品的消费者了。一般来说，个体消费者不会组织起来按照上述的简单思路去实施购买策略。于是，就可以产生各种不同的效率不一的实体出来，例如小卖部、集贸市场、商店、批发市场、商场等等，进行某种程度的组织购买，随着自身不断的进步以及科技工具的支持，以及竞争的不断进化，于是一些流通领域的大公司或者世界500强就出来了，例如沃尔玛、大森林药房、苏宁等。

    这些流通实体经过不断地优化流程、不断提升供应链的效率、主动被动地利用信息工具提高流通的交易效率、不断扩大规模提高采购的谈判力。

    应该说这是极大提高了流通的效率的，而且经过长期地对各个环节进行做到最优化（例如零售言必谈的沃尔玛），这里的效率已经没有太多可以挖掘的空间了。

    对于像沃尔玛来说，他有几十年的时间并且在一个相对宽松的竞争环境里不断发展，并且只需要在各个环节做到更优最优就能胜出。然而，对于今天中国零售企业来说，除了要面对世界范围内的竞争对手（他们在全球范围内最优化配置资源），还得应对国内的竞争者，我们有这样的条件和环境吗？你以他（沃尔玛）的发展途径来与他竞争能胜出吗？他和其他的竞争对手会给你机会吗？商业、社会和竞争的环境已经发生改变，这就好像在医药行业，如今研发出一个重磅炸弹（年销售额超10亿美元）越来越难了。

    所以国内的制药公司与国际巨头的竞争胜出不在于重建与别人同样的研发体系。这就如一个普通人想在一群专业的运动员里，比赛谁跑得快，骑车谁快，举重谁厉害，普通人必输无疑。只有普通人用车代步比运动员的双腿，机器竞技运动员双手——只有比他更先进的工具才可以胜过他们。

    对于流通行业也如此。

    淘宝和苏宁，现在都以超越沃尔玛作为目标，这也是大多国内的零售业的目标。

    然而，如果单凭销售额的话，可以但并不能胜出，而且也没那么容易。

    所以，只有找到更好的工具，或者以革新的方式与之竞争，未来只会有一个“沃尔玛”——曾经的百货辉煌西尔斯公司，已经破产了。

    在传统的零售业，他们的从业人员固然有很高的生意意识和竞争实力，也是经过竞争的洗礼成长起来的，不过有一定不可否认的是，这个行业无法吸引高层次人才进来当作一项事业，一些成长起来的零售人才由于本身的局限性也无法进行最新的科技应用，或者有意识地进行革新探索，所进行的都是在原有的体系里创新，又或者限于原有的业务，只能在强化和巩固原有的业务上进行不断地创新。举个例子，信息化的投入，大多都是因为沃尔玛作出了榜样，所以是有样学样。互联网则是没有几家零售企业在上面进行真正的投入和研究如何促进原有业务的，或者利用它进行革新——当然或者他们还没找到一种很好的方式去开展业务，或者压根就没考虑过这回事。而大多零售企业的互联网应用，一个是为形象而设立，一个是被动应付。而大多的电子商务公司，则是没有一个是从传统的零售企业出身的，更没有一个是原有的零售企业打造的。所以，生意的意识是没有那些传统零售人那么强的，他们也都局限在技术型的框架里，利用资本大规模投入，打造品牌，获得规模，然后上市，快速地暴富，互联网也好零售业也好都是一个财富的工具。所以，这种思维也较难真正对产业链的促进——当然，也要给年轻的电子商务时间。

    这是很奇怪的现象。都是从事零售，然而两者是很少交叉和交流的。或者他们的潜意识里，彼此是竞争对手的。或者因为此消彼长压根不愿正眼于对方：传统的零售业觉得电子商务不会成为主流，是一种补充而已，他们自己也会有自己的网上业务；而电子商务呢，则是认为未来电子商务最少会与线下实体平起平坐，却发现一些硬伤自己却无法克服，例如客服、物流、消费者的信赖以及对物品所见即所得的购物体验。可以看到的是传统零售业很少有成功开展互联网的业务的，而互联网业务也很少可以成功开展线下的业务的。

    （我想，如果沃尔玛在中国发力成功，或者是美国的好事多公司在中国开展业务的话，中国的电子商务就不会那么容易开展起来了，中国的零售业要发展也困难很多）

    所以，前面本人提过的，是利用互联网开展业务，还是开展互联网业务，说的就是这个意思。前者本是传统零售企业借此创新，然而以革新手段缩短超越沃尔玛的时间的，或者以革新手段减少与沃尔玛的差距，然而正如前面所述，这一块传统零售业是不及格的（即便苏宁，也只是在开展互联网业务而已），或者说我们还没找到可以利用互联网开展业务的商业应用模式。后者说的开展互联网业务——现有的电子商务是也，也就是说等于把传统的零售搬到虚拟的网络，再造一个世界里的交易。总体上，他们信奉互联网，在自己的虚拟空间里驰骋，也取得了很多的成就，促进了科技手段在生活中的广泛应用。

    但无论是哪一种，谁能够更加地把交易变得更有序，谁能更加减少不确定，谁就能胜出。

    如何深入理解有序和确定呢？而对于零售业来说又有何帮助呢？

    当一个零售实体足够巨大的时候，他能够从庞大的消费者的交易信息里，或者按照经验，或者按照规模的一定比例，分析、估算出来某些产品的销售信息，或者得出一些有用的数据。例如对某品类，开发的自有品牌可以获得一定销售数量时，就能够盈利，当超过这个程度时，就成了企业的现金牛。而这个销售数量占据消费者的交易比例，他们就有一定的把握或者有了目标，这就变成的有序和确定。同样，如果把所有的移动用户组织起来和移动公司谈判，这样，也是一种有序和确定——这颇类似于战场上的旗子，士兵跟着指挥者的旗子，指哪打哪，这样士兵和指挥者的沟通是有序和确定的，所以军队的效率是奇高的。

    这里还有很多的例子，例如公交车，地铁，银行等等。

    在零售业里，则可以根据这个理论，利用互联网这个工具，进行流通业的革新。当没有互联网和通讯手段时，或者他们应用很低时，只能在已有的应用手段去开展业务。但是当普及这些科技后，必然会发展出新的商业模式出来（就如卫星和计算机在零售业的应用一样）。

    所以，根据这个理论，在中国的零售业里，如果按照这个理论进行革新性应用的话，将是富有想象力的。这也将是引领着生活方式的更新——这个作用沃尔玛已经多次进行着了。

 那么，该如何应用呢？是否有这样的方式呢？而未来的购物体验又会是如何的呢？

 那么，该如何应用呢？是否有这样的方式呢？而未来的购物体验又会是如何的呢？

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