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　　作为信息化主导力量的CIO任重而道远，CIO的地位理应有较好和较大的提升；但是，许多年过去了，虽然有政府和企业的支持以及各种媒体大力推动，中国CIO仍面临5大困境，这大大制约了CIO作用的发挥，也制约我国信息化建设的发展。

　　困境一：跟不上业务新需求

　　随着业务需求对信息化建设的推动，企业的信息化建设已经从简单应用发展到复杂应用，从战术层面发展到战略层面，从管理驱动发展到市场驱动，从技术推动到变革推动，企业、政府对信息化的需求和要求越来越高。然而在企业中多数CEO把CIO作为技术主管，CIO不参与企业的战略和发展决策，不参与企业业务层面任何决策和讨论，“管理和IT”分割使得CIO不了解企业的需求，不知道如何用IT来满足企业的发展，不知道到如何用IT技术提升企业的价值，不知道如何用IT技术来推动企业的变革。作为企业的CIO面对业务需求越来越高,而又无能为力，因而压力越来越大。

　　困境二：位低责高

　　前段时间微软CIO Stuart scott接受采访时表示：“CIO不光是企业技术方面的领导，也会成为企业领导集团的一分子。美国的CIO承担财务责任，社会责任以及保护公司的信息，资产以及公司财务数据能准确及时做出来。”可见，CIO责任重大。

　　管理学有一条基本原则：“职权和责任的对称”，二者不对称则导致工作失调或工作失误。据调查，有80%的企业领导对信息化重视不够，另一方面，从CIO的工作职责看，很多信息主管做的工作仅仅局限于最基础的日常工作系统管理，并不能将IT转变为带动企业业务发展的核心竞争力。美国的CIO与CFO、COO、市场与销售副总裁、研发副总裁等地位相当、平起平坐。我国的不少信息主管并不是真正意义上的CIO，充其量仅是一个技术部门的中层干部，根本没有进入决策层，在信息化工作中的规划、协调、约束能力和可支配资源相当有限，处于“有责无权”“有名无实”和“有心无力”的尴尬境地。

　　困境三：旧应用堆积严重，信息孤岛丛生，数据整合维护愈加困难

　　信息整合就是将业务应用系统的信息数据进行有机的整合集成，实现对业务应用信息数据共享的过程。信息整合需解决以下三个核心问题：融合外部信息，实行内部信息的有机整合；消除信息孤岛，使存在于组织内部各分散系统中的信息平滑地在组织内部流动与共享；通过内外部信息的有机融合与平滑流动和共享，提高信息利用率，并生成组织所需的，可供决策者制定战略决策的有价信息，实现信息价值的增值。

　　信息孤岛是当前信息化建设中急待解决的主要症结。信息孤岛是由于前期信息建设缺乏统筹规划，盲目引进了各种不同的应用系统，而大多数应用系统之间普遍缺乏标准化的数据接口定义，因此不同应用系统之间必然成为彼此隔离的信息孤岛。“冰冻三尽非一日之寒”，由于信息孤岛的产生具有历史性和多维度性，因此信息孤岛的消除非常复杂。CIO不得不既要维护好各自独立的信息系统，满足各业务部门的信息需求，又要考虑对信息孤岛的整合，以满足企业发展的需要。如何找到这两者之间的平衡点及信息整合的切入点,举步维艰。

　　困境四：各方资源难于调动

　　实现物流、资金流、信息流合一，是信息化系统实施目标这一。而一套完整信息化系统的建立，涉及到销售、财会、仓库、信息中心等各个部门。因此调动各业务部门对信息化的支持，是非常关键的。但是由于CIO的地位与其责任的不对称，以及他们在自身协调和管理中存在的问题，他们调动各部门资源困难重重。使得很多信息化建设项目不能得以很好的完成。

　　困境五：IT部门人员跳槽严重

　　IT部门是个花钱部门，IT带来效益却是潜移默化，在企业中IT部门地位不高，这决定了IT人员薪酬水平在企业内部并不很高，和国外CIO以及IT公司的职员比起来差距较大，再加上本身企业内部IT范围的局限性，企业IT部门人员积极性不高，跳槽严重，直接导致企业IT系统瘫痪。经常听到CIO抱怨:“眼睁睁地看着刚培养好的技术骨干跳槽，自己却无能为力，因为竞争对手出的价码是自己公司无力反击的。”

CIO如何走进企业管理层？

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　CIO最苦恼的是什么？有权无实，这必定是他们的心头病之一。确实，现在不少企业的CIO就空背了这个头衔。他们只有这个名份，但是却没有与之对应的权利。那么CIO为什么迟迟走不进企业的管理层呢？笔者认为，这跟CIO的自身定位有非常直接的关系。不少CIO就把自己定位成一个信息技术人员。有了这个限制，CIO就很难进行自我突破，很难走入企业的管理层。其实，CIO要实现这个突破并不是很困难的事情。笔者自己也是从一个小小的信息技术员走到CIO这个岗位上。只要我们平时工作上，稍微积极一点，就可以顺利完成这个转变。具体来说，以下这个几个招数有利于我们进行角色的转变。

　　招数一：自己去找问题，而不是问题找你

　　之所以你得不到企业的器重，很多轻松是因为领导看到不到你的价值所在。因为你从来不会主动去寻找问题，而都是问题在找你。也就是说，你是被动的工作。说得难听一点，你就是别人的跟屁虫。别人说什么你就作什么。如此的话，即使你能够百分之百的解决员工提出的问题，那么也难以让领导高层看到你的价值。

　　为此，笔者觉得，CIO应该自己去寻找企业管理中的问题，并主动向相关领导汇报可行的信息化解决方案。化被动为主动，让企业一把手执导你存在的利益。如笔者一次在吃中饭的时候，偶然听到采购经理在说，他电脑中的文件有意外丢失找不回来的情况。言者无意，听者有心。那时笔者真愁英雄无用户之地呢。回去之后，马上开始起草文件服务器解决方案。熬了一个晚上，在第二天一上班，笔者就把这个解决方案放在了主管IT部门的副总的面前。而且还附上了最近一年企业员工文件丢失的案例以及由他们预估出来的由此带来的损失。副总看到这个解决方案后，非常满意。而且也当作自己的面子工程来抓，马上嘱咐我落实下去。这个项目完成之后，副总就在多种场合夸奖我。在短短的一个月时间内，笔者就从公司的冷板凳转换成了副总眼中的红人。

　　可见，让领导人来找你解决问题，与你自己去找问题并寻求解决方案，两者的效果是不同的。后者可以让企业一把手们体会到你真的在为公司着想。若你在一把手心中有这种地位的话，那么你离领导层的圈子也就不远了。

　　招数二：想方设法，节支开源

　　在经济危机下，大部分企业都感受到了资金的压力。那么你若过想成为企业高层管理团队中的一员，那么就要跟企业头头脑脑们保持一致，要想方设法为企业开源节流。其实，从IT管理来说，有很多地方都可以节省。如笔者在企业不景气的情况下，多管齐下，硬生生的IT运维成本降低了50%左右。这让企业上层领导，特别是财务总监对我刮目相看。

　　如笔者亲自起草了一份信息化办公用户采购管理方案。在这份方案中，落实了谁使用谁请购的管理制度。通过这份方案，使得统计各个部门的信息化办公成本有了实现的可能。最重要的是，以前大家吃得是大锅饭，所以计算机、电脑用起来大大方方的。有的员工甚至用公司的打印机来打印小说。但是，现在这个费用落实到部门甚至人员之后，大家用起来就会有所拘束。经过几个月的试行后，这个信息化办公消耗品所占的费用就下降了近三成左右。通过财务部门的月统计报表，证明了我这个方案的可行性。这让财务总监等企业高层领导对我有了更深的认识。

　　如笔者还加强了对一些共享设备的管理。根据笔者的观察，一些共享设备的损坏率是非常高的。如笔者企业有多台带扫描、传真工具的一体机。在这些设备上的费用支出非常庞大。根据笔者分析，主要的焦点集中在传真、打印缺乏控制；黑色彩色打印另凭喜欢等等。最重要的是，大家都把这个当作是别人的设备，所以用起来一点都不在意。笔者经常看到有员工拿着带钉书针的文档与复印或者传真。如果这个设备是他们部门的，则他们就会小心翼翼，每次扫描之前都会仔细检查是否有异物。为此，笔者就加强了这些设备的管理控制。如笔者要求每个员工在使用这设备的时候，必须输入用户名与密码。如此的话，就可以统计处哪些员工在用这些设备，在做什么内容。通过这么控制之后，这些设备的故障率就直接下降。原先几个月就要换一次鼓、一个月就要换两次粉的，现在鼓的寿命可以延长一倍，而粉也可以两个月甚至更长的时间才进行更换。通过这些措施，就把信息化办公费用再次下降了。

　　所以，在经济危机这种特定的背景下，CIO应该要与企业负责人站在同一条线上。跟CEO一起，想方设法，开源节流，帮助企业降低生产经营成本。只有如此，CIO才有机会进入到企业的管理层核心。

　　招数三：改善企业业务流程

　　以上两招是CIO的基本职责。若光凭这些的话，CIO还是无法取得企业管理的权利。CIO若真的要在企业管理层会议中有一定的发言权，则一定要进入到企业实际经营活动中。而这要跟自己的专业结合的话，那就是利用信息化技术来改善企业的业务流程。这在以前，可能听起来有点荒诞。但是，现在随着ERP、CRM等企业管理软件在企业中部署，这变为了可能。

　　因为这些信息化管理软件其核心就是企业的业务流程。如果没有这些流程的话，那么这些ERP等信息化管理软件根本跑不起来。做为CIO，要管理要这些项目的话，就必需了解企业的业务流程。并根据企业实际操作的业务流程与系统提供的标准流程进行对比分析，看看现有的操作是否存在管理漏洞。如果能够发现一些漏洞，并利用现有的软件进行补救的话，那么CIO的地位马上会得到提升。

　　如笔者在一次跟员工的私下交流中，就发现了这么一个漏洞。那时，在ERP系统中，会根据采购计划自动下采购单。这个采购单中的采购单价默认情况下，是自动从采购基本价格表中带出来的。但是，在采购订单中可以进行修改。本来这是为了方便采购员的工作。可是这就成为了管理上的漏洞。因为采购价格若有变动的话，这个采购价格必须要有财务总监确认过。但是，有些采购员担心财务总监不会同意或者基于其他一些原因，没有向财务总监去审批。而是直接在采购订单上进行更改。这就无形中给企业带来了损失。笔者了解到情况之后，马上根据ERP系统的实际情况，反映了这个问题，并提出了有针对性的解决方案。如禁止采购员直接在采购订单上更改价格、月末队帐前财务人员要查看采购价格差异表（这张表中显示标准采购价格与实际采购价格之间的差异）等等手段，来提高对采购价格的管理控制。

　　通过这些措施，在很大程度上优化了企业的管理流程，堵住了一些管理漏洞。经过几次这样的经历之后，企业在开领导会议的时候，就都会叫上我。因为他们遇到管理问题的时候，马上就会想到我，问我这种情况能否在系统中加以控制。这虽然增加了笔者的工作量，但是，确让笔者在业务流程的处理上有了表决权。这不仅提高了笔者在企业中的地位，而且还为笔者维护ERP项目等提供了很好的条件。因为此时，再也不是企业上层领导决定怎么怎么做然后笔者再被动的接受去调整ERP系统；而是笔者先说可行不可行，若可行的话，则通过系统调整实现；若不可行的话，那么就需要寻找另外的解决方案。所以，通过改善业务流程，可以进一步得到企业一把手的赏识，从而进入企业管理层的核心。

　　不过在优化这些业务流程的时候，需要注意几个问题。

　　一是CIO要定期对这些流程进行跟踪审核，而不要让这些流程成为摆设。如CIO最好定期的跟员工进行交流，看看他们是否按照流程规定的在做。若在可行的情况下，最好能够通过ERP系统的工作流模块来对这些流程进行强制控制。把书面的东西转换为系统同的一道道关卡，进一步提高流程的可控性。

　　二是对这些流程进行优化的时候，最好需要进行预先的测试与评估。因为流程调整的影响是巨大的，而且也会存在一定的风险。CIO应该做好完善的测试计划，保障调整后的六成不会给企业带来意外的损失，不是一颗定时炸弹。让员工拿实际业务数据进行测试，可以把优化后流程的缺陷尽早暴露出来。从而CIO可以及早采取措施防止定时炸弹的爆发。

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变被动为主动

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