来源于联商博客: http://blog.linkshop.com.cn/u/huang88976288/archives/2010/136059.html 总部的决策到门店的执行到底有多远
――超市细节管理（四） 今年的12月22日是农历二十四节气的＂冬至＂，按照本地习俗，冬至当天家家户户都要吃汤圆．公司商品采购部为了提振人气、让利顾客、带动节日商品的销售，做了一档（12月18日至12月25日）针对冬至的节日商品促销．具体促销商品:(见下图)：
其中，散装的汤圆、水饺的零售价分别由4.8元／斤和4.5元／斤降到促销特价3.9元／斤．12月18日周六例行巡店，发现多数门店从电脑后台下载促销调价单后均能及时修改门店电子称价格，按照特价销售以上商品并用特价ＰＯＰ现场告示，可有少数门店并非如此．在ＨＪ店未见特价ＰＯＰ，问早班当班主管，竞然上班至中午都没有看电脑后台促销信息，所以根本不知促销信息．更无从做电子称调价和ＰＯＰ告示了；在ＤＨ店同样是未对促销做任何动作，当班的刚好是店长本人．问起特价的事，一脸茫然；在ＰＪ店，问当班店长为何特价促销未予执行，答曰：我店散装汤圆、水饺有亏损想迟几天降价，以此手段把损耗补回来，从而避免自己要为此埋单．（注：由于门店电子称是使用13位码，只能体现每只称重商品的货号与总价信息．当电子称设定的商品单价大于电脑后台设定的商img=,jpg]品单价时，散装称重商品以电子称条码通过ＰＯＳ机销售时可以在电脑上＂赚＂回重量．） 12月20日店长例会，DH店店长终于给出了答案：当天门店大夜主管看到了电脑后台的促销信息，同样是考虑到散装汤圆、水饺有亏损从而没有及时落实促销调价．问店长，为何主管没有把此事告知店长？主管有无交接班的动作，哪怕是口头的？店长无语． 以上事件反应出：1．门店当班主管连每天必需要执行的流程都不能保证执行了．HJ店就是如此．由于主管的不作为，当天所有的商品信息调整在该门店均未能及时执行．如特价商品的陈列位和陈列面调整、ＰＯＰ告示；变价商品包括促销到期商品的价签更换、陈列位和陈列面调整． 2．店长为了减少自己的责任，让顾客为其＂埋单＂．PJ店、DH店是也．商品出现损耗不是从源头去探寻原因，而是投机取巧＂截留＂公司给顾客的让利，为自己工作不力造成的损失＂埋单＂． 3.每班主管（包括店长）交接班制度形同虚设．DH店大夜主管主动为店长＂分忧＂而不告诉店长，愿做＂无名英雄＂．在主管看来，公司制度没有为店长＂分忧＂重要．可以想象在该店有执行例行的交接班制度吗? 圣诞将近,总部为各店配备了圣诞帽若干,要求所有员工当班一定要佩戴.在例行巡店时间可以看到各门店100﹪执行.但非巡店时间突访门店就有个别门店竞无一人戴上圣诞帽了. 为了预防收银作弊,要求将能修改收银POS 机销售记录的“权限卡”不得直接放在当值收银员处,应由主管或当值收银员以外的员工掌管.当总部人员随机到门店购物时,遇到收银员要使用“权限卡”时,不好意思直接从收银机下面拿而故意大声叫主管去拿“权限卡”. 凡此种种,无不反应出个别门店对待总部的要求只是在应付.总部的制度、规定原本是为了服务顾客,促进销售,提升管理,而往往在门店得不到落实,成为一纸空文.总部的决策到门店的执行到底有多远?作为超市管理当局应该如何去宿短这个距离呢? 首先,公司的制度、规定、流程的出台一定要得到执行层的广泛认可. 门店一定要明白,每项制度、规定、流程都是公司经营的需要,而不是在故意“难为”他们,没有制度的严格执行便没有企业的发展.因此,任何制度的出台要广泛征求员工意见,特别是将要被该制度所约束的员工.员工如果去违反一个经过他们讨论并被他们所理解和认可的制度、规定、流程,自身将受到情与理的拷问. 第二, 制度、规定、流程仍至决策一旦出台就要有其严肃性.谁越过了“红线”,闯入了禁区就要受到严格的处罚.这就要求管理层对公司的各项制度、决策的执行要有检查,有考核,有落实.“员工不会认真做你安排的工作,而只会去落实你要检查的工作”.散装汤圆损耗了,店长要“埋单”故而他时刻会去关注.特价促销是否执行,公司很少去检查故而店长敢于去抵制. 第三,总部的制度与决策要在实践中不断完善、修订,一定要强调可操作性.比如,关于收银“权限卡”的管理规定,公司原本是要求一定是由当班主管来掌管.后来在实践中,由于人员紧张主管工作繁重,如果一定要主管掌管不但增加了主管的工作量,影响主管工作效率而且造成顾客投诉,影响收银速度.经门店参与讨论,一致同意改为只要由收银员本人以外员工掌管即可.这样,关于此制度在门店的执行率 第四,管理者对制度的率先垂范是保证其有效执行的前提. 制度的沉淀形成文化,良好的执行文化要靠包括管理者、被管理者在内的全体员工长期的努力. | 
