沃尔玛加速山姆会员店扩张 成新一轮战略的重心 在美国，每三个家庭中就有一个是山姆商店的会员。
但自1996年的深圳山姆店开业以来，16年之多的长时间跨度里，山姆商店仅有的10家门店数却不及在华年数。甚至还有长春、昆明山姆店折戟的先例。山姆会员店一度是美国零售巨头沃尔玛在华“水土不服”的例证。
普尔斯马特倒闭，万客隆被收购，麦德龙“被妥协”，只有沃尔玛将150元/年的会员费坚守到了现在，拥有超过110万的会员，会员续卡率高达70%以上。6月29日，在两月连续开出两家山姆店的“提速”下，沃尔玛中国高级副总裁兼山姆会员商店首席运营官文安德（Andrew Miles)表示，目前沃尔玛已在华新签约7家山姆店，预计将在两年甚至更快的时间内开出更多门店。
迟到的“山姆”
文安德是在苏州山姆会员商店开业当天做出的这番表述。6月29日，面积达两万多平方米的山姆会员商店在苏州工业园区正式开业迎客，苏州老百姓们如潮水般从四面八方涌入，交纳150元/年的会员费，将澳洲西冷牛排、皇帝蟹、龙虾等价格不菲的进口食品放进山姆超级大的购物车。
两个月前，类似的一幕也在杭州西溪的山姆店上演。当时开业不到6小时，山姆店就卖出800公斤榴莲、400多份黄鱼（两条装）、550份蓝月亮洗衣液(3升×2瓶装)、500多份披萨。
人们似乎不再纠结于购物前必须交纳150元会员费的高门槛，也不惧卖场位置的偏僻遥远，甚至不再为拿不拿货架陈列的粗简却硕大的大包装商品犯难。
“会员制商店正逐渐被中国消费者所认识。”从1996年山姆会员商店在华的第一家店的店长一直干到沃尔玛中国山姆会员商店营运副总裁的杜丽敏如是说。
杜丽敏曾享受了山姆会员店带来的荣耀。众所周知的，杜带领深圳的山姆店创造出了连续五年超越于沃尔玛全球所有的门店销售业绩的商业奇迹。
但全球冠军店的创造者，也依然未能避免山姆商店市场培育需要付出的代价。
2003年、2004年两年间，由于找不到足够多的会员，沃尔玛中国总部先后无奈宣布将昆明和长春的山姆会员店改为大卖场的沃尔玛广场业态。在此之后的长达六年的时间里，山姆会员店的在华扩张陷入停滞，门店一度只有在深圳、福州和北京的三家。
直到2009年底，沃尔玛才尝试着重启山姆会员店的扩张，开出广州番禺店。2010年，沃尔玛又小心谨慎地进入了上海，同时在北京开出了第二家山姆店。
如今，算上苏、杭店，作为全球最大零售商的沃尔玛在中国开设的山姆会员商店也刚刚才达到双位数。相比沃尔玛在美国开出的620多家山姆店，如此规模体量的中国山姆店无疑步子迈得太小、太慢。同样在被誉为最有消费潜力的中国市场，沃尔玛已拥有395家的超市大卖场，门店数已抢得外资零售商的“头牌”。
当然，步调缓慢、姗姗来迟的山姆店，如今已真正打算加速。“在中国的开店计划中，实际上我们正考虑更快地进入这个市场。”文安德说。
文安德的到来本身就是信号之一。去年7月，沃尔玛将在屈臣氏亚洲工作长达20年的文安德“挖”到了中国区担任中国山姆首席运营官，全面负责山姆会员商店的业务管理及其日后增长的规划。在业内看来，文安德不仅擅长自有品牌商品运营管理，也必深谙“老东家”两年百城千店的快速扩张“打法”。
“收获”的季节
刚刚够上双位数的门店规模，却并不妨碍沃尔玛集团对于山姆店的再度寄望。没有什么比拥抱一个充满希望的未来更让人兴奋。在沃尔玛中国看来，山姆店已迎来一个“收获的季节”。
这源于中国经济的增长在十年间已呈现出清晰的“分水岭”。杜丽敏说，“看看现在的中国经济，再回头看看十年前，有了多么大的变化。”十年前，作为国内二线城市的长春、昆明显然无法给予山姆店足够多的会员，但现在山姆店已甚至打算回到长春、昆明的市场。
中国经济水平的提升、中产阶层的发展、老百姓收入的提高，城镇化进程的加速以及有车一族的大量增加，正在提供一个愈来愈切合会员仓储商店发展所需的外部经济环境。甚至让中国消费者谈虎色变的食品安全和质量问题，反而也是在更加利于主打进口食品的山姆会员店的优势彰显。
“优质、低价”是山姆会员店的标签。通过从会员处获得会员费、买手制买断或集团规模采购、大包装商品、仓储式简单陈列、门店开在郊区偏远地带节省租金、大力发展自有品牌商品等种种降低成本的举措，山姆会员商店得以在价格上更加亲近消费者。吸引会员不断加入，增加售量又能构成降低成本的良性循环。
优质、低价显然符合当前的消费需求，尤其能对中国中产阶级和富裕人群的中高端消费者产生吸引力。日前BCG（波士顿咨询）发布的2013年中国消费者信心报告也显示，国内经济增速放缓正令多达80%的中国消费者的消费态度发生变化，即购买商品数量有所减少，但质量、品质提高。
在山姆会员店，一个会员购买商品与其他普通卖场相比，大概整体能节省8%的花销。而文山德强调的是，山姆会员店还利用会员数据资源，整合最畅销与最适宜商品。显然，这是非会员制卖场无法做到的。
而为增强会员的粘性和忠诚度，山姆会员店在商品上时刻追求差异性和新鲜感，路径则是发展自有品牌、增加直供山姆的独家商品、调查会员需求、集团采购和买断包销等多方式尝试。
“一般每家山姆店的市场培育期在2-3年，而会员熟悉山姆店后，培育期则更短。”6月29日，文安德告诉中国商报记者，比如在广东市场，2009年开业的广东番禺店已实现盈利，深圳的第二家山姆店龙岗店的培育期也非常短，目前运营很不错，福田店则一直是多年的山姆世界冠军。
在全球范围内，山姆会员店已有近800家，全球销售额约600亿美元。显然，沃尔玛高层认为这一“业态明星”理应到了光芒四射的时候。
新一轮战略的重心
眼下，对于沃尔玛而言，超市大卖场正处于一个快速扩张后调整、收缩的盘整期，这尤为使得刚刚“冒头”的山姆会员店的提速扩张可能预示着沃尔玛的战略重心的倾斜。
对此，沃尔玛中国公司事务高级副总裁博睿（Raymond Bracy）并不否认，“山姆会员店将会是沃尔玛在中国未来发展的主力业态之一。”博睿表示，山姆会员店将是沃尔玛中国未来重要的发展引擎。
文山德回答中国商报记者的提问时表示，按照业态模式，一家山姆会员店大概可辐射50万人口，仅仅照目前的经济水平，北京、上海等一线城市就可容纳5家左右的山姆会员店，而未来的经济提升显然可以开出更多山姆店。目前，山姆店已新签约7家新门店，而不久的将来山姆店的全国版图中还将新纳入35个左右的新城市。
拥有全球采购链规模优势，拥有对食品安全的跨国巨头的管控经验优势，中国经济和消费环境持续滋润会员店成长的土壤，沃尔玛没有理由不在未来充分倚赖和发挥山姆会员店的潜力。但是，抵达目标地却也并非一劳永逸。
可能的问题是，山姆店如何化解采购带来的供货风险以及采购人才的需求压力？如何知道潜在的会员的分布和需求避免错误选址带来的风险？
对此，山姆会员店的运营者们也不讳言这是他们遭遇的最大挑战。杜丽敏坦言，目前零售业招人的压力非常大，而山姆会员店跟超市的结构不一样，流动性大对于会员店很有挑战。文山德也表示，如何选址和加快人才方面的培养是目前山姆店发展中最重要的任务。
而在中国这样一个高价格敏感度的市场，在各零售业态渐趋融合竞争、愈来愈多近在咫尺的市区超市、社区超市和会员店争抢客流的竞争世态下，山姆会员店能否持续具有价格优势，且是能持续提供实现会员在扣除购置商品所花费的路费、时间、精力后商品价格仍低于同业销售的商品，才是维持会员制模式吸引力的关键。
同时，不可忽视的是，山姆店因为消费变化、竞争加剧导致的对商品结构调整的必要性也时刻存在。在深圳，山姆会员店的一些供货商告诉中国商报记者，在1996-2000年的时间里沃尔玛山姆会员商店在深圳占据了极其重要的位置，尤其是家电等方面，在当时还没有苏宁等专门家电卖场时，强力的折扣让老百姓的消费习惯很快发生转变，接受会员商店。但后来苏宁等家电卖场的崛起却让沃尔玛山姆会员商店感到了竞争压力，寻找与家电卖场商品不同的，会员们需要的，差异化、个性化的商品就愈发成为山姆店的必需。
如今，山姆会员店不仅在因门店愈开愈多导致分流的现象，显出山姆会员店市场容量的细分和有限，电子商务的崛起和价格优势也令此前山姆店相当有价格竞争力的家电3C产品、电子产品甚至服装等标准化商品的定价带来更大压力。
不过，在文山德看来，这并不值得担忧。他介绍，去年，山姆店就作为沃尔玛试水电子商务的棋子撒向了市场，开设山姆实体店的城市早就开通了网购服务；而在今年4月，沃尔玛先后在深圳、广州旗下3家山姆会员网上商店推出生鲜冷冻冷藏配送，并能实现当日送达，未来更将拓展到上海、杭州、苏州等地。
记者手记
沃尔玛的“变”，本土零售商的“危”
质疑—退出—停滞—重启，山姆会员仓储店的在华发展呈现出的戏剧性往复其实只是零售业随市场环境、消费变化呈现的周期进化。
此前，相对于家乐福等更早本土化的外资零售商，沃尔玛由于进入时间晚、固守原有模式的僵化被认为在第一轮竞争中没有占到先机，并因陈耀昌时代的过于急功近利而种下门店质量参差不齐的“恶果”，但现在沃尔玛的新策略是通过山姆会员店业态切入中高端消费人群，这无疑切准了正在蓬勃发展的中国目前和未来最有消费能力的消费群——这些人有着高收入，有车有房，担心食品安全，缺乏太多时间。每周去一趟山姆店，消费上千元的客单价就成为必需。而消费需求的存在，正是沃尔玛形成新一轮竞争优势的先兆。
目前据相关数据，2012年山姆会员店中国的8家门店的销售额已能占到沃尔玛中国区销售总额近10%。平均1家山姆会员店相当于5家多超市大卖场的业绩，可显见会员仓储店的潜力。
实际上，不单单是沃尔玛，在整个中国，超市大卖场的吸引力已逐渐降低，经营优势一直往下滑，消费者的新鲜感不再，取而代之是对大卖场种种不便的消费体验，如交通拥堵、找停车位难、结账排队时间长，越来越多的消费者认识到原来多数生活用品在社区超市也能买得到。一味固守超市大卖场而不知创新，面对的必然是日渐式微的市场份额。
而早开始在代表未来零售需求的业态上坚守的外资零售商也不单单沃尔玛一家。多年保持低调的麦德龙从去年开始也加码发力，计划2013年新开不少于12家门店（截至今年1月，其中国共有64家门店），并一改以往只专注于企业客户，首次将个人会员纳入重点发展战略，显示出会员仓储模式在华的“复苏”。
尤其值得本土零售商警示的是，山姆会员店业态还有一个重要角色是作为沃尔玛(中国)切入电子商务业务的平台。在其他本土零售商还在为线上线下互博而纠结时，沃尔玛率先以山姆会员店为平台进行的电商试水，对现代信息科技的积极接纳和大胆应用，不仅是契合电子商务时代零售行业的变化要求，更是在挖掘会员价值和展开会员精准营销等赢在未来的创新之举。“沃尔玛不仅要做我们这代人的生意，还要做我儿子这代人的生意。”杜丽敏说，这是沃尔玛对于电子商务毫不犹豫投入的原因所在，因为沃尔玛对于未来的零售业变化已看得相当清晰。而一旦沃尔玛率先拥有时间和经验的优势，尚未开始会员制细分的大卖场和其他零售商的追赶早已输在了起跑线上。
在沃尔玛业态布局此消彼长、战略应势而变时，本土零售企业是否已经跟上了外资在新零售业态上的步伐？
（中国商报 记者 颜菊阳）
