国内零售企业的迅速扩张和外资零售巨头的进入，使我国零售业市场的竞争日趋白热化。面对竞争，各大零售企业在商品质量、价格及售后服务等方面想尽方法吸引顾客，降低物流成本已经成为零售企业追求的 “第三利润源”。
以连锁超市为代表的零售企业，通过统一采购、统一配送、统一经营、统一定价、统一结算的方式整合供应链条，加强供应链的保障能力，快速响应客户的需要。毫不夸张地说，围绕仓储中心开展的物流配送是连锁经营价值链上降低物流成本、产生增值的关键环节，是提升连锁超市核心竞争力的关键。
规划设计第一步
当前，不少连锁超市企业，无论是国内的京客隆、超市发、华联，还是外资的沃尔玛，都在大兴土木，改建或扩建自己的仓储配送中心。对供应链实施精细化管理，仓储配送中心的地位越发受到关注。
作为将 “第三方物流”引入我国的资深物流专家许胜余，多年来一直从事零售业的配送物流研究。他认为，配送是按照客户的订货需求，在物流据点进行分货、配货作业，并将配好的商品送交收货人。它向我们展示了一体化的物流和供应链管理。
越来越多连锁超市的经营者们已经认识到，运作良好的仓储配送中心可以加速商品流转、减少商品损耗、降低流通费用水平，使各分店降低库存甚至是“零库存”。此外，由于配送中心统一进货，不仅降低了商品价格，而且也保证了商品的质量，更重要的是可以降低采购成本。
在策划仓储配送中心时，应着重研究物流系统的流程设计。要求各个环节互相配合，使物流的全过程处在一个均衡、协调的系统之中。但是，建设大型连锁超市的仓储配送中心是一项庞大的系统工程，它的规划设计需要考虑诸多方面，而配送中心的定位尤为重要。
上海华联配送实业有限公司张平生认为，规划配送中心，必须要弄清楚定位，配送中心的服务对象是谁？大型连锁超市经营范围跨多个行业、多个地区、多个品种；究竟是综合连锁超市，还是专业连锁超市，是食品类的、医药类的还是家电类的、建材类的、家具类的；是地区性的、还是全国性的、国际性的等等问题，都是在规划时必须考虑的。
张平生告诉记者，上海百联配送有限公司在规划设计配送中心时，定位于专做卖场。从2006年的1.2万平方米到现在的近5万平方米；从最初只为GMS提供配送服务，到为GMS、LCH、家乐福等卖场服务。百联最初的科学定位，对其配送服务的扩大升级功不可没。
除此之外，服务范围、配送流程优化、配送中心的设施设备及人才队伍的选择与组建，都是在策划建立配送中心(公司)时必须考虑的问题。
紧紧衔接上下游
作为现代物流方式和优化销售体制的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至是包括订货等作业有机结合起来，形成多功能、一体化和全方面的供货枢纽。
在流通领域实施一体化物流的过程中人们越来越认识到：供应商(生产企业)、配送中心和零售商三者之间的协调问题是至关重要的。从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁经营方式之所以能产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送。通过对商品的集中保管、按需配货、统一配送，实现了物流 “最小环节、最短运距、最低费用和最高效率”。
配送中心处在供应商 (生产企业)和零售商的中间，是多功能、集约化和低成本的供货枢纽，配送中心的功能是否完善、运转是否高效，也成为连锁超市对供应链精益化管理的关键所在。
通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品布置，从而大幅提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化，作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本，都是配送中心与上下游企业建立良好的仓储和配送协同的重要环节。 （现代物流报 记者隋秀勇）
