以下为个人意见，本人不是加盟商，故仅供参考
从2013年11月份开始，服装行业许多品牌的销售业绩开始大幅度下滑，各大中城市的购物中心却越开越多，于是出现了以下几个现象：
1．部分加盟商向托管商转型；部分加盟商由于自己经营管理能力不足，在市场形势较好的情况下，分到了一杯羹，如今市场泡沫被挤掉之后，业绩和利润无法得到保障，于是和品牌方沟通，由加盟商转变为托管商，可以不用承担库存的风险，目前市场上有大托和小托两种；
2．弱势品牌断臂求生；部分弱势品牌在全线下滑的情况下，不得不关闭部分不赚钱的店铺来减少亏损，想在这个市场不景气的时候扛过来，不至于将品牌做死掉，前不久甚至听说有几个日本品牌全面撤出中国市场，全国几百家店铺在陆续撤店，这臂断得够狠的；
3．强势品牌提高拿货折扣；少数强势品牌在业绩下滑的情况下，为了保证连续几年的利润，不得不通过提升加盟商拿货折扣，确保几年以后成为上市公司，在这个过程中，有些品牌将部分加盟商拿货折扣42折提高到了45折，市场上甚至有了50折拿货的霸道品牌，大大压缩了加盟商的利润空间，为了不把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，不少加盟商出来寻找别的品牌来加盟或托管；
以上几种情况下，不少的百货和购物中心出现了前几年所没有的松动，于是乎甲方（百货和购物中心）也担心出现越来越多的空柜，主动给品牌和加盟商托管商牵线搭桥，那么，作为加盟商或者托管商，当一个甲方把一个女装品牌摆在你面前，你到底是接还是不接呢？怎样判断这个女装品牌能不能接呢？
这里给大家提供4条准则，供大家选品牌时参考：
一． 品牌所有人，品牌发展的“领航者”
Z是湖南地区代理商，已有两个女装品牌8家店铺在运作，Z想找一个新品牌来做，首先看中了女装品牌F，于是Z观察了这个品牌两季的货品之后，决定约好时间，和品牌所有人F总进行一次面谈；
Z问：F总，你后面这几年的品牌发展方向是什么呢？
F总说：我们去年的销售是2个亿，今年的目标是4个亿，3年后要做到10个亿，成为女装品牌的优秀代表；
Z又问：那每年的增长率都在100%以上啊，现在市场形势不是很好，这么高的增长率，恐怕难度很大吧，你怎么能做到呢？
F总说：我们今年推行了以销定产的模式，先提前把一定量的货品发到店铺试销，再将销售好的货品进行补单，确保畅销款有货卖，同时，我们高薪聘请了5名高管到公司任职，有香港人、台湾人、新加坡人和韩国人，在各自己的核心版块都非常专业，另外，我们还要在今年推出O2O模式，线上线下联动，直营和加盟同时推广，确保每年的业绩增长率100%；
Z又问：那直营店铺目前的平均单店业绩是多少呢？销售最好的店铺年业绩有多少？
F总说：现在的平均单店业绩在200万出来，最好的店铺业绩600万，我们正在加强终端管理，今年打造3家千万店铺；
Z最后又问：听有些加盟商说，F品牌在网上有网络代购，最新款65折就能买到，不知道这事是否属实呢？公司接下来有没有什么针对性的措施呢？
F总回答道：这是个别加盟商在搞事，我们将来会在衣服上做唯一码，查出是哪个加盟商在弄，严惩这种加盟商；
Z觉得有点不妥，于是在订货会现场认识了一两个直营的督导，会后请一个督导C吃饭，聊了一些情况，让Z决定放弃这个品牌；
Z问督导C：你们去年业绩做得不错，奖金应该很多吧？
C说：高什么呀，去年秋天，老板说冬天的完成率如果达到130%，公司拿出销售额0.5%的钱作为奖金奖励大家，结果大家拼命的干，目标达成率135%，可老板却反悔了，一分钱奖金没发，还说是因为货品做得好，那么好的货放在店铺，猪都会卖；
C接着说：后来督导和店长们见老板出尔反尔，泄气了，1月份业绩就没差了，老板又说完成多少奖多少，那时猪都不信了，而且品牌F的员工收入在百货商场内处在中等偏下水平，业绩也处中下水平；
Z了解到以上的情况后，决定不考虑加盟这个品牌了，为什么呢？
Z认为，一个品牌好不好，看的不是品牌本身，而是这个品牌的老板或者董事长，如果这个老板有思想，而且思想比较切乎实际，哪怕这个品牌现在很小，将来也可以做得很大，Z最关心的老板思想有几下几个：
1．脚踏实地；
这两年的市场形势，很多品牌能保持业绩不下滑就不错了，而F总都坚持要每年业绩翻番，至于说如何翻番，他也没有靠谱的战略规划和战术部署，所以，他的业绩翻番，纯粹是嘴皮子翻一翻，这种情况下，他自己能不能赚钱都很难保证，他怎么能保障你加盟他的品牌能赚钱呢；
2．高瞻远瞩；
一个有远见的老板是不会把O2O这个还不成熟的模式当作品牌的业绩增长点的，事实上，最早推行O2O项目的年轻男装品牌JJ，移动终端销售占比达11%左右，但总业绩并没有增长，只不过把线下的部分销售转到手机上了而已，而O20最大的受益者绝对不是服装品牌，而是那一两个大型电子商务平台而已，连这眼前一点点的事都没看清，如何能带领品牌达成3年后的目标呢；
3．熟悉终端；
F总不了解网上代购其实都出自于自己公司的直营店，是在高额指标的压力下，一些店长用来完成销售指标的最快办法，那就是找来那些网购人，她们可以一次性付给你100万到百货收银台，前提是暂不拿货，以后往你品牌的新款图片挂在网上标上“6折代购”，然后有人买了，再按5折来你店铺拿货，所以，解决网上代购的问题其实很简单，不用给太大的指标压力，同时重处典型，并划好红线，严控折扣即可，完全可以不用搞什么唯一码，那是用来打假的，不是用来查网上代购的，网上代购不解决，加盟商就会碰到有些顾客在店铺试好衣服，记下款号去网上买的情况，甚至正价买好衣服后，看到网上有低折扣代购再来退货的，所以，老板不熟悉终端，就会搞出很多吃力不讨好的事情，加盟商也跟着遭殃；
4．重视员工；
F总高薪请来了4个国家和地区的高管，说明F总根本不注重老员工的培养和历练，以至于需要外请这么多不同文化背景的高管，给中低层级员工的薪资低于平均水平，自然很难请到优秀的员工，再加上答应的承诺不兑现，又会产生逆向淘汰，让现有为数不多的优秀员工离职，这在种情况下，服务加盟商的员工，自然不可以有多优秀，那么加盟商在公司得到的帮助和支持将非常有限，自生自来的可能性非常大，所以，一个员工待遇不好的品牌，加盟时要谨慎；
5．成就他人；
Z通过其他加盟商那里了解到一个非常担心的情况，那就是之前的做得好的几个老加盟商，都没做了，原来是这样的，那几个老加盟商花了3年以上的时间，把店铺业绩做到三、四十万每月，在某年合同到期之后，公司收归直营了，把原来应该是加盟商赚的那份钱，也抢到自己口袋了，这是众多加盟商很担心的一个问题，也就是一个朋友做得再好，也是帮别人在带孩子，这事儿谁愿意干呢，这也成了Z决定放弃的一个重要原因，所以，不愿意成就加盟商的品牌老板，不光品牌做不大，加盟商也很难持续赚到钱；
所以，一个品牌的老板是否远见务实，是考虑加盟这个品牌最核心的因素；
二． 商品负责人，货品准时准点的“规划者”
Z在一次参加自己加盟的一个品牌的夏季订货会，发现一个很奇特的现象，整季200多款产品中，只有不足5款的黑色产品，这让Z非常震惊，于是在走秀后问了一下设计总监为什么黑色这么少，设计总监说，你们都说黑色不好卖的呀，所以我才少做了一点的；
Z很无奈，找到了直营的商品负责人——商品主管（该品牌商品部门很小，负责人是主管级别），问商品主管怎么明年的黑色这么少呀，今年夏季直营店铺的黑色很难卖吗？
商品主管说：的确有少店铺反映今年夏季的东西不好卖；
Z追问：那你可以帮我导一下数据好吗？（由于Z平时和商品主管的关系较好，所以Z提了这一要求）
商品主管说：好的，你过10分钟过来找我；
10分钟以后，Z从商品主管手上得到了今年夏季直营的颜色销售占比，全国直营店铺销售几万件货品中，黑色占比39.8%，占了四成的销售，而设计总监却因为部分人员反应黑色不好卖而几乎不设计黑色产品，这是很雷的一件事件；
Z和我讲过这件事情之后，让我想到另一件事，一个加盟商朋友的品牌，有一次和她去看少淑女装店铺，当时是秋季，走了3家店下来，发现店内只有一条连衣裙，一问店长，还是去年的旧款，
我告诉她这个产品结构有大问题，一个女装店铺，秋季怎么可以没有连衣裙呢；
第2天，她的商品经理来找我，向我解释说，去年订了很多连衣裙，卖得不好，今年就没订了，你觉得我们的连衣裙要多少合适呢？
我告诉加盟朋友的商品经理说：我看过很多女装品牌单店和多店的销售数据，这其中也包括品类结构不正常的品牌，在秋季，连衣裙品类销售件数占比最低的在8%，最高的58%，但我没见过0%的，你们家就是，这是我第一次见，如果我是你，我会把去年的品类占比数据导出来，根据数据适当减少连衣裙的订货量，而不是一件都不订；
Z告诉我，Z问过商品主管，为什么不找设计总监沟通，商品主管说沟通过，根本没用，设计总监很坚持自己看法的；
Z又说，那个品牌才开了第一家店，业绩也不太好，不打算做了，他说，很多人认为加盟商自己订自己的货，公司按加盟商订的发货就行，品牌的商品部貌似与加盟商无关，实则不然，商品部要对定价、定款数、定量起到影响作用，如果品类结构、色彩结构出了问题，你想订的货可能压根就没有；
有些人会说，一个商品主管怎么可以影响设计总监甚至老板娘来改变产品规划呢？
所以，Z非常在意一个品牌商品部负责人以下几个方面：
1．职位较高；Z准备放弃的这个品牌，商品部最高负责人仅仅是商品主管，这种情况下，设计总监是不太会放她放在眼里的，更别指望设计总监在商品主管规划好的商品框架下来设计产品，所以商品最好要有商品总监，至少要和设计总监平级；
2.专业度高；Z接触的这个商品主管，级别不高，如果她能在设计总监设计很少黑色的时候，就导到同期销售的色彩占比，交到设计总监手上，当设计总监看到黑色销售占比39.8%时，相信他不会仍然坚持200多款产品只设计5款黑色，所以，商品负责人的专业度就变得非常重要了，只有当商品负责人足够专业时，设计总监才会尊重你，并把商品部负责人当一回事儿，这时商品部负责人才能让设计总监设计的整盘货品不至于太偏离；
3.规划性强；如果上面的商品主管，在设计总监还没有开始设计时，就对每波段的上市时间、品类结构、系列数等等拿出自己方案和参考依据，和设计总监一起沟通，从而把问题解决在发生问题之前；
有人会说，既然商品总监和设计总监需要紧密沟通，那么商品总监和设计总监是否可以由一个人担任不就行了吗？事实上，国内很多品牌的商品规划工作如定款定价，都是设计总监在做的，甚至有些设计总监都参与定量，既然已经在做了？有什么不妥吗？
正是由设计总监做着商品总监的工作，导致绝大部分品牌的商品管理工作做得很差，甚至连设计总监的本职工作也没有做好；
所以，一个品牌有没有长期持有一个优秀的商品总监，也是考虑加盟这一品牌的关键性因素；
三．设计总监，老客百看不厌的“创造者”
Z曾经加盟过一个女装品牌C，Z非常喜欢C的产品，刚开始代理的时候，销售业绩很好，在第5个季度订货时，Z发现货品差了很多，在穿着的时候，发现版型也差了很多，特别是毛衫和裤子，完全没有Z看得上的款式，过之前几季的差别很大，而且风格变化很大，完全像是另外一个品牌；
订货时才发现设计总监已经换人了，晚上Z给原来的设计总监C打了个电话，C在电话里说：Z总不好意思，很多的原因，我和老板不再合作了，后面的货品离我的要求有很大差距，特别是毛衫和裤子，我以前是直接买版的，很多的畅销款都是直接买版的，现在的设计总监是海外留洋回来的，坚持所有的款式都自己设计，版型会有很大问题；
C最后说，我现在在XX品牌，有时间可以过来看看，我介绍公司老板给你认识；
后来Z没做那个品牌了，而原来设计总监C的新品牌也没有做，Z说C做的产品的确是好，如果C自己做品牌做老板，他一定会加盟，并多开几家店，现在C是给别人做设计总监，很多品牌换设计总监就和换小三一样，一两年就一个，产品很难有持续性，这样的品牌不好做；
可是，设计总监不行，货肯定好不到哪里去，可是为什么设计总监做的货很好，Z也不作为第一选择，那么Z到底要什么样的设计总监才够放心做呢？
Z说，对于意向加盟的品牌，他对于设计总监总结了几个让人放心的条件：
1．设计总监最好是老板娘担任；Z有一个做了很多一直很赚钱的品牌，设计总监由老板娘担任，当别的品牌设计总监换了5、6个的时候，那个品牌的设计总监没变过，而品牌风格从来没有改变过，6、7年下来，店越开越多，老VIP过万人，销售业绩一直很稳定，那个品牌设计总监还和C开玩笑说，只要品牌不换老板娘，产品风格就不会随便变的，你放心多开店吧；
2．设计总监愿意取长补短；Z接触过一个品牌，设计总监到是老板本人，但老板本人比较自我，在冬天的时候，基本不做毛衫和裤子，原因是以前做过，卖得不好，老板就认为她的品牌是不适合卖毛衫和裤子的，后来Z和另外几个加盟商找老板沟通，想让老板加毛衫和裤子两个品类，老板仍然以不适合为由拒绝，让Z他们安心卖连衣裙和大衣，Z委婉的告诉这个品牌老板，毛衫和裤子不好卖的根本原因是版形和款式的问题，并不是本品牌的顾客不穿毛衫和裤子，建议老板直接采购几个好一点的毛衫版和裤子版，可老板仍然坚持认为版都是自己看过的，不会是版型问题，这个品牌也最终被Z放弃，Z认为极少有品牌什么品类都很强，不足的品类，完全可以通过买手买版的方式来解决，而一个设计总监如果不愿意取长补短，那还是不要加盟比较稳妥；
3．买手模式则更好；Z很喜欢和买手模特的品牌，Z做得比较好的另一个品牌就是由设计师原创模式转为买手模式的，Z本人就是该品牌的义务兼职买手，每季都要帮品牌买20多个款，而且基本上都是畅销款和平销款，这种模式有个好处就是Z他们知道顾客需要什么样的产品，而他们买来的产品，大多是成熟品牌的货品，版型是经过市场检验的，成功的概率比较高，纯设计模式经常出现各种各样的奇怪问题，比如说看起来很漂亮的款式，穿上身却发出手抬不起来，再比如说，很好的版型，却发现衣服有些画蛇添足的东西，所以，买手模式的品牌做起来比较接地气；
4．每季产品有创新；Z放弃的那个不做毛衫和裤子的品牌，以连衣裙为主，款式也相对于其它品牌少，还不能接受的是，这个品牌很多款一卖就卖3、4年，还美其名曰“经典款”，有时所谓的“经典款”甚至占到全店的3分之1，很多老客到店都选不到衣服，因为很多款她都买过了，还有很多款和她买过的衣服比较像，Z的销售管理人员每月统计数据时，新客的客单件可以做到2.0，而老VIP的客单件却只有1.5，这是极不正常的一个现象，而这个品牌竟然还不做变化，最终变Z放弃，所以，设计总监如果不创新，最好还是不要加盟这个品牌，当然，买手模式不太会存在这个问题；
所以，一个品牌有没有一个长期稳定的优秀设计总监，也是考虑加盟这一品牌的最基本因素；
四．加盟负责人，策马奔腾的“扶持者”
Z的另一个朋友D，也做加盟商，某一次匆匆忙忙加盟了一个女装品牌，是和品牌总监谈好，在做之后才发现公司加盟部只有两个人，平时和D沟通极少，偶尔来了电话就只有一句“你打钱过来吧，给你发货”，碰到问题找她们时，回复一概是“那是你们自己的问题，关我什么啦，你们自己搞定”，当业绩不好，想从总部能到支持时，回复就是“为什么别人业绩好，就你业绩不好啦？”
Z的朋友D就非常羡慕Z做的一个品牌，那个品牌新开业时，总部派来的督导，一呆就是3个月，把Z的店长店员都带熟了，业绩也稳定了才走，这个品牌总部的加盟部里面人员配备非常齐全，什么陈列师、HR、货品专员、督导、区域经理等等，凡事都能找到对接人，每月都有不同的职能人员打来电话和Z的店长沟通销售提升方向，业绩一直很稳定；
D向Z请教，怎样才能找到这么好的品牌呢？
D说，在加盟一个品牌前，一定要和加盟的负责人沟通几次，最好是有加盟总监，听听加盟总监怎么介绍他的团队，这个非常重要，其中包括：
1．要有专业的货品经营人员；很多人认为加盟的货品专员，就是发货调货退货就行，其实不是这么简单，发货调货退货只不过是种手段，专业的货品的专员，要通过各种各样的手段，帮助加盟做订货规划和货品经营，最终帮助加盟商提高售磬率，特别是正价产品的售磬率，从而帮助加盟商提高业绩和利润；
2．要有专业的货销售支持人员；很多人认为加盟商新开店，派个督导过去培训一下就行了，其实不然，培训能起到的作用非常有限，加盟商的新开店，里面的员工，对于品牌来说，都是新员工，对于新品牌的的顾客群、搭配方式、VIP管理方式均不熟悉，如果第一个月没做好，对后面的士气影响非常大，所以，终端带练能力较强的督导团队，就非常重要了；
3．要有加盟总监、区域经理等政策支持管理人员；这一点，相信很多人不陌生，绝大部分品牌都有这些加盟管理人员，有了这些人，加盟商的各种问题，才有人来帮忙解决，如果一个品牌的加盟谈判不是和加盟区域经理、加盟总监谈的，而是和一些所谓的营运总监、拓展总监、总经理来谈的话，那么你一定要慎重，因为这些人只管让你开店的，别指望他们以后能帮助和扶持你，最终要靠加盟总监和区域经理们；
所以，一个有权力的加盟总监，才能够给你信心让你开店，再在终端管理上给你支持，扶上马，送一程，你加盟这个品牌才能做得更容易；
综上所述，说到底，是否加盟一个女装品牌，最关键因素，就是老板，老板靠谱，就会有靠谱的商品总监、设计总监和加盟总监；老板不靠谱，再优秀的3位总监也留不住；
不作死，就不会死——送给那些经常换设计总监的品牌老板；
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