联商网消息：这几年的联商网大会，高书林几乎每次都会低调出现，差不多同样的装扮，深色西装、打着领带、戴着黑框眼镜，将头发梳得一丝不苟，像一个沉稳绅士。不过，高书林很少上台演讲，通常他会早早进入会场，坐在台下，边听嘉宾的演讲边做笔记，像极勤奋好学的零售新人。其实，高书林已是一位从业二十几年的零售人，并且掌管着一家在全国20个城市，有66家大型百货门店的企业——天虹商场。
（天虹商场董事总经理高书林接受联商网记者专访）
天虹商场这几年在转型全渠道零售道路上，已经成为行业内的标杆性企业，在2014年已实现了全渠道多入口的引流布局，在线下转型“百货+购物中心+便利店”多业态，在线上完成了“网上天虹+微品+微信”三个端口的构建。近期，天虹通过微信平台，针对春季换装，做生活方式提案营销，和品牌商合作，在短短三天内实现8万元的销售，而这一数字，是品牌在天虹实体门店里面平均一个月的销售额，这背后便是天虹探索全渠道转型的收获。
就在今年的2015联商网大会暨全球零售创新峰会上，高书林走上台，将天虹商场过去几年的全渠道实践和零售同行做了一次分享。
（天虹商场董事总经理高书林在联商网大会聆听嘉宾演讲）
会议间歇，天虹商场董事总经理高书林接受了联商网记者的独家专访，他向记者讲述了天虹对转型中的零售业的认识，以及天虹构建全渠道的一些探索和做法。
Q+A环节
联商网：在互联网时代，由于电商减少了中间流通环节，这让很多人认为渠道为王的零售商将面临消失的风险，您怎么看?
高书林：事实上中国的零售企业包括天虹在内在过去做的都不是太专业，之所以受互联网冲击很大，是因为原来我们这个桥梁搭的并不是很好，这个桥梁搭好的话，要有两个条件，一个是对顾客的理解非常透彻，另外对商品的理解也要非常清楚。今天零售的转型升级，实际上是在狠狠的补足这一课。
从整个社会资源的利用效率来看，零售业一定会有中间环节，但中间环节一定不会多，零售商想要生存必须要抓住这一中间环节。零售商想要发展就必须要从原来简单的一个渠道，转变为一个真正在创造别人所创造不了价值的企业外，另外，零售商还需实现线上线下的分工协同。
未来怎么去抢，我觉得这里面的核心就在于我们能不能去创造比别人更大的价值，或者我们能不能创造真正使终端消费者所需要的价值。
联商网：您认为在未来零售业中，实体店和电商会呈现怎样的关系?
高书林：三四年前整个行业认为线上线下是非常直接的竞争关系。前一两年很多人认为应该是一种竞合关系，竞争的同时应该要更多的合作。到今天大家认识到应该是一种融合的关系。也就是说未来零售是分不清线上线下的，也就是说一个优秀的零售企业要发展下去，必须是线上和线下都能做的比较好。并且线上线下并不是一种分离的价值创造。这样的零售企业才有可能会永续的做下去。这也是全渠道的基本概念。
联商网：全渠道有没有一个清晰的定义，天虹是如何围绕全渠道做转型的?
高书林：全渠道就是以原来的实体店为中心，以地理位置为中心的零售，真正的转换成以顾客为中心，也就是未来的零售一定是按顾客需要的方式，提供顾客所需要的内容。
天虹一定要从原来仅仅只是做一个中间的渠道通路的角色，变成我们要去出售生活方式。也就是说原来我们更多是出售商品，但未来我们出售得并不仅仅是商品，出售的是依托于商品之上的生活方式解决方案。未来，我们要让我们的零售实现顾客可以突破时空的限制，接触到我们的企业，接触到我们提供的商品和服务。
联商网：在全渠道零售中，线上和线下是怎么分工的?
高书林：尽管说全渠道最终走向的是融合，但我们的判断，未来线上线下依然会在很长的时间里面有不同的分工。一方面是线上线下所销售的商品可能会有所差异。这种差异最根本的依据来源于顾客对商品的消费，对商品的购买所需要服务的复杂程度。那些不需要任何服务，或者说服务的复杂程度很低的商品，我们认为一定会非常快非常多的转移到线上。但对那些服务的过程要求比较复杂的，或者说假如这种服务没有提供到位，消费者的购物风险就会非常大，这类商品就会更多的留在实体门店。
另一方面，线上线下的区别体现在，原来实体零售信息流的交互一定会极大的转移到线上，但对于体验以及最亲密的服务这些可能更多的会由线下承担。
联商网：目前天虹的全渠道构建进行到哪一步了?有哪些业务板块?
（天虹全渠道业务版图）
高书林：我们基本框架的搭建在2014年基本完成了。顾客实现一体化，无论从哪个端口进入，顾客的身份是唯一的;供应链已经是全渠道供应链，其中自营的已实现，联营的还没有百分百实现。
我们目前已实现了全渠道多入口的引流布局，线下转型“百货+购物中心+便利店”的多业态，线上完成了“网上天虹+微品+微信”三个端口的构建。
联商网：微信作为天虹全渠道的一环，要承担哪些功能?它发挥的效果如何?
高书林：到现在为止，我们的微信服务号的粉丝数量已经达到了两百万，最近与腾讯高管沟通的时候，腾讯表示200万的粉丝数量，在全国微信服务号里面，我们应该是进入了前十名。
天虹微信服务号主要有三大功能板块：社群服务营销、即时服务，还有精选购物。天虹微信号最核心的价值是——生活方式提案的销售模式。我们自己做生活方式的主题编辑，与我们的供应商、品牌商合作，为消费者真正来解读一种商品，来根据消费者要完成的情景任务，或者实现的生活方式，提供一种非常精准、非常好的解决方案。
近期，我们与深圳的一个服装品牌做了一个合作，他们精选二十几款服饰单品，针对年轻人换春装的生活提案，做了一个主题编辑，在微信平台发布之后，两三天之内点击量达到了8万，二十几款单品销售额在两三天之内也实现了8万元。这8万的销售额是什么概念?就是这个品牌在天虹实体门店里面平均一个月的销售，一个月一个店的销售也就是8万，微信服务号2-3天就实现了8万。
联商网：线上线下为何会呈现这么大差别，微信销售的优势什么?这种营销方式能否复制到线下销售中去?
高书林：微信上我们针对特定群体，为顾客先解读了商品，将精选商品呈现给她，而实体店是将商品分布在几万平方米的商场里面，顾客在实体店要找，从便利性上来说，他的成交率是不高的，但是通过做解决方案，他可能就会去买。
实体店如果能够将商品的集合做好，在这一点上，实体店未来的价值还是很强的。
联商网：那么天虹微品扮演怎样的角色，他和天虹微信的定位有什么不同?
高书林：天虹微品的模式是基于移动社交的BCC模式。第一个“B”就是天虹，第二个“C”就是加入到我们微品平台的店主，第三个“C”就是消费者。微品上提供天虹在售的当季销量最好的商品，天虹在后台精选一百个左右的商品，店主可以从中挑选符合自己的商品进行分享、推送，配送和售后来由天虹完成。
这个模式下，我们已经有了两万个店主，这个平台是基于某一个或者某几个非常极致的单品所构成的生活解决方案，提供给我们的消费者。正因为极致的单品，所以也很适合做送礼的服务。所以现在我们这个平台的发展是非常快的，平台上的销售额月环比将近百分之百。这个模式的特点是爆炸式的，基于移动互联的一种爆发式传播和增长。
联商网：在天虹全渠道布局中，我们还有微喔便利店，天虹为什么会进入这一陌生的业态?
高书林：微喔是作为天虹全渠道中的一环，不仅仅是一个单独的便利店，更是电商最后一公里的平台，作为电商销售的便利店、售后服务的便利店，同时也可以作为消费者的预约点，易购商品和易于服务的平台。我们也会整合很多个性化的服务。
联商网：便利店市场目前竞争的也十分激烈，像7-11在去年仍然亏损千万，微喔怎么立足?
高书林：天虹做便利店也是一个新手，但正因为我们是新手，所以我们做的便利店一定是不一样的便利店，如果我们还是再做7-11，我们永远不可能比过7-11。到底这个不一样在哪里?最主要是两个方面：第一个就是在零售方面，我们商品更新换代的频率可能追求的比7-11更快。为什么我们可以做的更快?因为我们商品是来源于整个天虹体系里面几十万商品的选择，我们可以真正做到基于每一天顾客需求的变化快速迭代商品。
我们供应链已经有了，商品采购系统也有了，我们自己要加强的就是顾客的分析，做好这个选择就好了。所以未来我们商品的迭代一定会超越其他现在市场上的便利店，只有做到这一点，可能我们才能够有比较大的竞争能力。
联商网：按照这一构想，微喔门店必须达到一定数量才能实现效果，目前有多少家门店了?
高书林：微喔去年新开5家，同时去年通过全资收购深圳市万店通便利店，目前门店总量上已达到160多家，原则上在初期，微喔便利店不会开的太快，最重要的是把商业模式确定下来，能够快速迭代、快速复制才是有效的，接下来还是自建和并购并举。
联商网：微喔和收购而来的万店通便利店整合情况如何?有没有遇到困难?
高书林：第一步在供应链上的整合，在上半年应该能够完成，第二步是服务平台上的整合，第三步是O2O的整合，预计在明年万店通整个商号将变更成天虹微喔。这里面最难的是供应链与业务模式的整合。
现在是便利店事业部，未来会走向一个独立的公司，甚至未来便利店的高管都要成为公司的合伙人。
联商网：您刚才也谈到未来零售商要更加了解顾客，那么零售商要怎么做?
高书林：大数据实际是帮助我们理解顾客。但其实我们已经拥有的小数据也很多，问题是现在很多小数据都没有用好，也有很多专家研究说，小数据的应用对零售商的价值创造可以提升20%。大数据的应用从目前来看可能只有7%到8%。我们不要因为我们追求大数据而忽视了对小数据价值的应用。不管是大数据还是小数据都是帮助我们很好的洞察顾客、理解顾客。
联商网：2015年天虹的拓展策略是怎样的?
高书林：天虹这几年最重要的核心就是构建新的模式，而不是用原来的模式去开那么多店。
联商网：本届联商网大会的主题是“决战供应链”，您有什么看法?
高书林：这一轮零售的转型升级，供应链不是简单的改善，一定是在重塑。供应链重塑，我的理解有两个核心要点，未来的零售商在供应链方面一定要争夺资源。也就是说分布全球最好的商品，我们能拥有多少，这取决于我们的供应链能力。
第二个是，我们未来做零售，现在大家知道，线上可能比线下便宜，未来如果我们继续做线下的话，我们怎么样保证线下的商品价格不比线上贵。
记者后记：
在天虹商场的大本营——深圳，天虹的VIP会员就达到了三四百万，深圳的常住人口是1500万，这意味着深圳三分之一的人口成为了天虹的忠诚顾客，这个资源可以让天虹创造更大的价值。
目前，天虹公司在与深圳市政府沟通，天虹希望承担相应的责任，一起去构建深圳市智慧城市的生活消费平台。天虹将把所有智慧生活的内容纳入到这个平台上，让深圳市民能真正的享受到这样的智慧平台。
(联商网 记者 徐立)
