2021年4月14日星期三 农历三月初三 阴
在共享仓工作马上就要满一个月了。工作还算顺利，只不过由于视力的问题，没有办法做快速质检。最后只能安排到了装框的岗位上。也由于自己的“手速”很快，所以也很快的在工作组里站稳了位置。所以说，在职场上扬长避短是很重要的。
但做为一个男人，在分拣仓的挑战失败，也让我非常的失落。但这也让我深深地明白了那个千古真理：自己才是人生中最大的也是最难对付的“敌人”。凡是能战胜自己的，都是生活中的最强者。说实话，我也想做这样的人。希望上天能给我机会，让我能战胜自己。
好了，说一说这段时间的工作感受吧。
由于在WM浸润了十一年，所以，到现在，个人的身上有很重的WM印记。所以在遇到任何事情，不由的也会用WM的标准来衡量一切。这入职的小半年时间，我自己的最大的感受就是社区电商的本质还是一个IT思维。做任何事，都讲究快而准。可是，感觉管理团队的工作经验严重不足，只对工作表现好的员工进行升职，但对于刚升职的管理人员缺乏必要的培训。造成基层管理人员花了大量的时间来应对业务上发生的问题。但没有给到管理人员解决根本问题的途径和方法。
这也造成了所有管理人员都成了“消防员”到处在“灭火”。但在解决问题的过程中，却没有从根源上去解决。也就产生了，问题不断出现，更有甚者是，问题产生更大的问题。
特别是由于我所在的社区电商，由于追求“阿米巴”管理原则的扁平化管理方式。没有设置专门的HR。更要命的是，基层管理人员严重缺乏人力资源知识。就导致了，有忠诚度的员工，由于技能不足，却没有耐性培养。然后就当场解聘。可就在解聘完的第三天，由于工作量暴增，造成员工大量离职。有一个生产小组因此全部人员离职（包括组长）。这严重打击了团队士气，加上工作强度大，造成3分之2以上的员工产生离职意向。过半数员工提交离职申请。
由于时间关系，日记只能暂时先到这里了。
2021年4月26日星期一 农历三月十五 多去
日记又中断了一周，给自己找一个理由吧，就是又被换了一个岗位，一个更加费体的岗位。太累了。好想放弃。但真得没有太多的机会去放弃。原来，大脑进的水的味道是苦涩的。苦涩味和年纪是成正比的。
马上又要到我出车祸一周年的日子了。以后的日子还是要这样下去吗？但现在的自己除了坚持，还能选择什么呢？就像许三多在守着“钢七连“时在日记写的一样，当到了时候，我们已经没有选择放弃的的权力了。
好了，不再抱怨了，还是总结一下这周的工作心得吧。上周，出了一些大问题，由于流程方面的问题，物流发错了货，结果就是让各个生产小组在发货时，拍照后发到群里。这变相增加了生产小组的工作量，并降低了工作时效。感觉应该设计一个电子表格的商品管理系统。并相信增加商品生产管理模块。这样能相应的提高仓库的工作的准确性，以提高工作的效率。大致工作模块如下，销售预测模块：采购根据销售历史大数据，计算出次日的销售数据。再将预测的销售数据分别发给供应商和生产部。供应商根据预测数据生成商品到货清单，即到货品种，数量，送货时间，大致到货时间等相关数据后，分别发给生产部及采购；生产模块，根据销售预测数据，供应商来货数据，商品现有库存数据，生成当日工作分配数据，生产部负责人根据，商品现有库存数据，供应商实际到货情况，灵活分配各生产小组的生产指标。各生产小组根据生产指标，领取标签，产品包装物，待完成商品后，开始生产。当生产完成后，各小组长在完成一单商品生产后，将完成情况汇报给当班值班管理人员。由值班管理人员登记各生产小组完成情况，并进行汇总。值班人员将已经生产完成的商品的名称，规格，数量进行核对后，与商品管理人员进行交接。
商品发货模块：商品管理人员将核对无误的商品根据系统汇总的销售数据，按各仓库需求进行分配，并分拣，发出成品。
2021年4月28日星期三 农历三月十七 阴有阵雨
昨天再次出现了，由于沟通不到位，把某“爆款“商品搞错装框规格的情况。有没有什么办法能有效的改善以上这个问题呢？
在每一个框上都贴有框标的。但感觉这个框标根本就没起到任何作用。还要全部手工制作，爆款商品一板就是25框，25个标。但结果是有个屁用。突然有一个想法。就是能不能把框标改成“板标”。一个板就写一个标，既节约时间又提高效率。然后再在板标上做个流程。以监控商品数量和动向。
2021年5月3日星期一 农历三月廿二 阴有小雨
今天是我车祸一周年，给自己了两份礼物，一是让自己彻底放了一天的假，还有就是给自己放了一个许愿的“孔明”灯。灯上写着：改变，改过，改未来。这是向上天，更是对自己的承诺。
好了，话说回来，上周出了很多事，周六晚上值班，结果再次遇到，生产出的产品被发错仓库，结果发货主管居然不清楚自己发出了多少货，发到了哪里，要慢慢查。导致我们重复生产了两板（60框）流星包和上海青。所以然想到，能不能在之前日记中提到的管理系统中，增加有关发货的汇总数据。这个在理论上是行得通的。
但是，在做整体流程回顾时，发现了一个大问题。就是由于公司策略是“赋能上游”，所以，公司没有采购，没有收货部，所以，关于订货，定价，营销，收货是全部交由供应商来决定。所以，没办法确定来货数量。这个问题要是不解决，那之前提到的那个系统就根本处于没法启动。那又该如何解决这个问题呢？
2021年5月20日星期四 农历四月初九 阴有小雨
又是半个多月没有更新日记了。出了很多事。把自己逼到了一个没有余地的境况。结果成了钢七连老七曾说的:选择那条最难走的路。
想着前几天自己农历生日时放飞孔明灯时情形。因为一个人操作，没有让灯内的空气充分受热，孔明灯一度飞到了地上。可是当我以为孔明灯就此“报废”的时候，由于隔绝外部空气的干扰。灯内的空气得到了充分的加热。最后成功的飞向了北偏东的方向。
这也就是我在这个日记里一直在寻找的“探底”。在生活里没有找到。却在那个特别的日子里发生了。
今天和“福X家”的宋老板聊了半个多小时。皆因他一直不断的请我去他那里干。找他做了一个非正式的“面试”。和他聊了一下为什么一直要我加入他的店和我在他店里的工作职责内容。以及我转到他那里所面临的障碍。
在和宋聊天前，我就想到了，他女儿马上就要高考了，一旦考上大学，他的母亲就有时间来帮他的店里。这样他还会请我吗？到时候他会不会一脚把我踢开呢？毕竟他现在的销售模式根本无法长期提供我所需要的薪资。还有就是他提到，他的亲弟弟很快就要回来了，到那时，还会有我的位置吗？我想找个适当的理由来拒绝这份邀约。毕竟我要的是一个能稳定发展的平台。但在这里，我没办法看到自己未来的希望。
所以，我也提到了，我的最大优势是进行系统优化，提高工作效率。但他目前所提供的条件对我来说，是根本就发挥不出来的。更关键的是，他对我也做出了承诺，将来会考虑按我的想法去落实。我又“嗅”到了曾经熟悉的味道——被老板“忽悠”。他要是不做出承诺的话，我还会考虑一下要不要接受。可他这发一来，使得我不由得想起这么多年以来被人“忽悠”的感觉。
但我还必须想一个适当的理由来拒绝这个邀约。问题是这个理由该怎么说呢？想想和他的聊天过程中，他说过，他不做库存数据的。既然他不做数据，所以，就会有很大的漏洞在。以我的损耗知识，完全有机会钻这些个漏洞。就算是我自己不去“钻漏洞”。但当“初心”遇到“人性”时，会显得多么“弱小”。写到这里，既是“借口”也是事实。
2021年5月23日星期日 农历四月十二 阴有雾霾
在和宋老板聊天的时候，他提到涵江的永辉和WM的生意都不行了。有可能要关门大吉了。这让我有点吃惊。因为，我加入到XX优选也不到半年的时间，传统的实体零售业所面临的寒冬却是这样的境地。
要是换我做为CEO，我该如何面对这一挑战呢？难道，实体零售就这么败下阵来了吗？写到这里，我不由的难过了起来。可这就是现实。毕竟“船大难调头”。自身拥有这么庞大的运营系统。不是小孩子玩的“过家家”。想怎么来就怎么来的游戏。
直到昨天晚上看到了一篇有关永辉超市“超级物种”即将关门，永辉将回归主业的新闻。这让我再次陷入了思考。换作是我，要如何改变这样的局面。准确地说，是该如何面对社区电商的挑战。
我记得我在离开WM前，WM曾经试典一个叫作“惠选”便利的小模式。我当时还在设想，以SHOPPINGMARK作为本地网络的配送点，外围配合众小型社区24*7便利店+商品配送上门模式。会不会开创一个新增长点呢？
如果拥有了这样的模式，WM会不会拥有应对社区电商挑战的“防火墙”了呢？这里有个问题，就是以我目前所掌握的信息来看，社区电商现在的运营费用应该不会超过整体销售的10%。主要原因是没有高额的房租，也没有采购部，只有运营和物流的成本。采购成本几乎为0。因为在我目前服务的这家电商企业里，商品的采购，定价，包装及损耗管理基本上都是由供应商自己负责。公司只提供了一个简单的工作场地和设备，以及大量的员工。（这或许就是公司文化里的“赋能上游”吧）。这就造就了社区电商的运营成本远比实体零售商要低太多了。所以也就能给员工提供高于行业水平的薪资了。
也正是这样的运营模式，造成了，企业的管理模式简单粗暴。而且还用了最简单的管理模式“罚款”来进行日常的营运管理。在这段没有更新日记的时间里，发生了多起商品质量投诉的情况。而我感觉问题的关键是由于供应商有自己降低营运成本的要求，而这种要求，和公司保证品的要求经常是相悖的。但没有息的采购，品质管理只能靠少数几个有点生鲜运营经验的人员凭感觉来进行管理。再加上，生鲜品质管理在超市运营管理中，一向都是核心业务之一。而社区电商的管理体系很显然不太适应生鲜品质管理的工作要求。所以，才会出现品质问题反复不断出现。而这或许是永辉能抗住社区零售挑战的最后机会了。
只可惜自己能力不够，没能达到可以施展这个构想的位置和能力。无法将上面的这些设想付诸实施。只是希望实体零售业能及时对市场变化做出应有的改革。不要消费者给淘汰掉。
(以上仅为个人观点，欢迎大家来反驳及挑战）
b2li- 该帖于 2021/5/23 10:51:00 被修改过
2021年5月26日星期三 农历四月十五 多云
在上一篇日记里提到，在涵江Wm和永辉的生意额都因为社区电商的发展而遭受到严重冲击。如果我是CEO或是COO的话，我该如何在现有条件下应对客源流失的问题呢？这是我这几天来一直在思考的问题。
但由于移动互联网的快速发展，实体零售业的发展也被逼到了退无可退的地步了。但我发觉移动互联网把我们的世界变小了。所以，零售售业大型卖场的形态也到了必须要进行调整的时候了。但我们是不是真得不需要大卖场了呢？反观社区零售。看似是轻资产运营。但仍然需要依托到实体店进行交易。以我所在的XX优选的运营模式来看，基本上都是在某个区域选择一个小的门店。然后与其合作，以实现**交易的“最后一公里”。
在我所在的区域就是之前谈到的S老板开的夫妻店。我也观察了一下。这个夫妻店真正的运营模式是：一家便利店+网购平台取货点的模式。才最后实现了销售盈利最优模式，而在此之前，S老板只是在他家的便店店前搭一个简易帐篷，做了一个简单的配送分拣点而已。在感觉受到制约后，就另外寻找机会把旁边的空铺租了下来。做简单装修后，成为了一个网购提货点。
所以，社区电商的营运模式，以我所观察到的模式就是：供应商+[仓库+物流+小型终端]+社区取货点的模式。由于没有了大型零售系统中的采购因素的干扰，供应商基本上已经没有渠道费用的沉重包袱，甚至于还可以自己决定商品的活动，极大的提高了供应商的积极性。所以，在我分拣商品的时候，分拣的商品的品质优良率保持在75%上，品质较差的情况遇到的不多。
反观超市。由于有进场费，条码费，过节费，海报费等大量的渠道费用，造成供应商不愿意将最优质的商品提供给超市方面。以致于我几次进超市看到的果蔬品质都没有我分拣的品质好。这又把那些对品质有要求的年长的顾客给推向了农贸市场。又再次的让自己的客源不断的流失。
与此同时，由于社区电商在对商品分拣时，需要大量的人手进行人工操作。在遇到商品品质超优的时候。由于分拣人员的信息传递，又能进行免费的口碑营销。在这样多次的内部人员的信息推广下，又再将有限的“市场蛋糕”再分了一部分去。
写到这里，我不由的打了个“冷颤”。大型卖场要打“翻身战”好难呀
2021年5月27日星期四 农历四月十六 多云
终于在“今日头条”上看到了有关永辉超市的那篇报道。不敢评论太多。如今的我很清楚，人无完人。更何况是一个有众多人员组成的一个庞大系统。再加上那句名言——有人的地方就是江湖。所以，我不能评论永辉的是与非。
但作为一名零售业从业者的立场出发，我会想想我遇到了这类似的情况后该如何应对呢？看想想WM之前，对于敢于向世界第一零售巨头发出挑战的同行来说，WM是从未放在过眼里的。纵然是有国际上的同行竞争，WM也只是门店以价格战的形式进行应对。可是，现在的中国零售市场上，WM现在所遇到的是移动互联网零售对传统零售业的降维打击。我有点好奇，如今的WM中国的当家人现在的心情是什么？
之前在WM工作的时候，WM依仗着自己庞大的体系和管理系统，撬开了内地的零售市场，纵然财务报表上没体现出多少盈利点，但一直坚信中国市场的潜力的WM一直是自信满满。直到移动互联零售商的发展壮大后，才发现问题的所在。如果，我现在是WM中国的COO，我又该如何应对这样的挑战呢？
而如今的市场竞争是快鱼吃慢鱼，虽然说Wm和永辉都是体量非常庞大。但同时也是因为庞大的体量要迅速的做出反应是几乎不可能的事。而我能做的也只是在这里“吹水”（粤语，吹牛）而已。
零售业竞争的核心就是成本控制，由于社区电商依托了本地区的零售个人实体门店。选择了非商业圈的物流园仓库做为经营地点。没有货架，没有收银机，甚至于没有了中央空调。这在运营成本的控制上就占据了先天的优势。而传统零售业，还要在这些的基础上再增加员工成本。而社区零售电商可以把在房租，设备等方面的省下来的部分，可以转化为员工薪资。而在待遇方面，社区电商是完胜传统零售商。
在劳动环境方面，虽然说社区电商可能存在的劳动保护方面的风险。但由于工作流程较为简单，基本上不需要太多的特殊技能就能胜任。所以，在员工培训成本方面又比传统零售行业又高出一截。
最后就是商品采购的成本，在刨去了“渠道费用”这个传统零售业“顽疾”后，（这在之前的日记里的提到过，就不再赘述了。）也比传统零售商要低了很多。
综上所述，社区电商在运营成本上比起传统零售商要优越的太多了。那是不是传统零售商就无能为为力了呢？
2021年5月29日星期六 农历四月十八 阵雨
本来想做到每天都更新一篇日记的，但这几天和组长发生矛盾。没有整理好思绪，所以也就暂停了两天。起因是因为主管开会的时候因为个别员工参会态度不积极，行动迟缓。而这几个人都在戴着蓝牙耳机。所以就规定上班时间不能戴耳机。
由于我不想和同组的人员聊一些“家长里短”的是非（主要是因为前期因开玩笑得罪了某位大姐）。也就没有参与到工作中的聊天当中。但一个人不说话闷声干活也很难受。所以，我也就边干活，边用有线耳机听音乐。当然，组长之前有说过，不让我戴耳机，但我也尽量做到不影响工作。但耳机我不愿意摘。毕竟和跟同事讲“是非”相比，我更愿意和音乐沟通。
但这几天组长刚进行完升职的面试。TA担心我戴耳机影响TA的升职前景。所以，看到我不愿意摘下耳机，就开始玩起了针对。然后公开在组里说了那句话：担心我的违纪，连累到TA也被罚（不能升职）。在TA说完这句话后，很快的在微信里向TA提出了转组的要求。因为我不想把这件事搞大。算是给也TA面子。但TA自己提出来，要周日转了班次后再安排我转组的事宜。我也就没再说什么了。只是希望TA尽快安排好我转组的事宜。不然，TA升不了职，肯定会说是我的责任了。当然，我也必须承认，我自己是有问题的。但，我没觉得我犯了多少错。因为，我自己是板寸头，戴个有线耳机，不可能看不到。可他们也没说我太多。毕竟只要我进入工作状态后，我的速度也是超公司平均水平的。而到了工作间隙，我基本上是主动在协助隔壁小组，而不是去休息，除非到了附近的小组也没活的时候，我才会去休息。所以，我是不怕有人罚我的。更重要的是，我是不想改掉这个“清高”的臭毛病的。
好了，给自己吐槽了一下这几天的“负能量”，还是回归到自己的专业上来吧。
这几天的工作时长变短了，原因是单量减少了。就在昨天看到了一篇有关社区电商的报道，说是这段时间，大部分的社区电商平台基本上都出现的销售额不理想的情况。而在之前的日记里基本上都是从传统零售商的角度出发来思考传统零售商的短板。但在看到了那篇有关社区电商的报道后，我想换到社区电商的角度来看看社区电商的问题。
以我自己的真实感觉来说，我现在的所服务的社区电商根本就感觉不到有零售的商的那种氛围。或许是我自己对传统零售业的烙印太深了。或许是在我现在的社区零售系统中，更需要的是“专”，而我自己学得东西太杂了，对于传统零售我基本上算是“全能型”的雇员了。但这些并不符合我现在服务的零售体系。或许这也是我在B2C里，错误不断的原因吧。好了，不能再“吹嘘”自己了。不然有人该嘲讽我，既然有这么强的能力怎么又“落”到现在的这样的“下场”了。
又扯远了，还是回到社区电商的问题来吧。或许是之前的工作经历，所以，让我感觉现在的社区电商还是在用IT企业的思维在做零售。但零售业发展了这么多年，并不是几个人，或是一帮人在短时间内就能完全掌握的体系。特别是零售营销，以我的经验来看，无论是传统零售业还是当前的社区电商，都还没有形成一个完整的零售营销体系。而较为完善的营销体系，是宝洁，联合利华，加多宝等掌握产品营销渠道的几大生产巨头才拥有的能力。
而目前零售商中，只有WM和永辉，阿里巴巴等这一类的零售巨鳄才掌握（感觉基本上只是在少部分地区和门店或项目上有所展现，但最终没有形成体系做战，美国WM除外。）而拼多多这类的社区电商，营销体系建立了，也发挥到了极致。但或许又是太过极致了，导致消费者开始反感，甚至于是开始抵制这类的营销了。
所以，现在看来，无论是传统零售业，还是新兴的社区电商在零售业这个“杀红眼”的红海里，要想生存住都不容易。
要上班了，只能先到这里，明天继续。
2021年5月30日星期日 农历五月十九 阴，有阵雨
今天在“生鲜传奇”公众号上看到一篇文章《给当下社区团购的警示！》现节选部分内容。
当下，社区团购的发展存在的硬伤和问题：
第一， 目前社区团购设计的生态逻辑，行不通，至少是在当下行不通。
所谓的解决了“人、货、场”，只不过是一本正经的胡说八道。
就现状而言，平台不过是培养了一批买廉价商品的“大妈”而已，客观说，这个群体并不能带来消费未来，也体现不出消费升级。
什么是人——投资者、员工、合作伙伴、消费者。如果一个商业模式没有考虑到其中任何一个环节，这样的商业模式最后都会夭折。
什么是货——在今天，货不只是产品，还包括团购流通环节中涉及到的显性或隐性产品。显性是实物产品本身（果蔬日用等），隐性是体验感、情绪等。
什么是场——场景，应用的体验场景，不是你替代了菜市场这么简单。
第二，团购企业设计的盈利模式是伪模式。
任何赖以持久的商业都需要追求生态和谐、共生共赢。供应商要有空间，经营者要有收益，销售单元要有利润。如果靠不设底线，不停地融资补贴烧钱，终将失败。
一些头部品牌号称日出单千万，按照产品正常采购及环节费用预算，每单均亏损在1-2元。做过社区团购的供应商也在逐渐意识到这条赛道就是“杀鸡取卵”，一些头部品牌的供应商有80%处于亏损状态下供应。
靠低价获客的方式已经进入了死循环。今天你靠1元钱30个鸡蛋拉到一个小区200名消费者，明天他就可以靠1分钱一袋盐把这些消费者拉走。
在今天的社区团购领域，严格说，消费者的品牌忠诚度逐渐消失，没有最低只有更低。
靠高提成佣金，稳定团长的方式已经彻底失败。以长沙为例，一个1000户的小区至少有8个团长，甚至有些团长兼了多个团购品牌的推广，试想当一个小区出现多个团长的时候，这杯羹瓜分后的效果就是有人要挨饿，锅就这么大。
靠资本烧钱补贴续命的方式，或许会再次进入类网约车的时代，网约车的案例告诉我们，到今天为止没有一个品牌赢利，也没有一家资本投资商赚了。今天的社区团购，大家隐约看到一些资本仿佛感觉要抽身走人，在寻求下一个接盘者。
靠无休止压低供应商的方式终将激起群愤。如果每个团购品牌都利用手中屠刀割韭菜式要挟上游，甚至会严重威胁到上游农副产业。
第三，社区团购目前无法解决果蔬生鲜品牌化问题。
这是目前国内农副产品的硬伤（因为有品牌感的果蔬消费者不团购），真正在美团、兴盛、橙心优选等买过蔬菜或热性水果的消费者，体验后的复购率远不如菜市场。
第四，场景化在社区团购的销售上无法实现（这是软肋）。
去菜市场买排骨的大妈有可能还买了海带，买鲫鱼的销售者还会买豆腐，没有这种体验感的人去做生鲜社区团购，注定末路天堂。
第五，短斤少两，以次充好，成了当下社区团购的主流。
只要价格低，品质不重要。一些公司把即将过期的产品通过团购卖给消费者。我亲自体验过一些社区团购平台，包含兴盛优选、美团、多多买菜，普遍存在这方面的问题。
第六，目前社区团购的大部分操盘手或创始人出生互联网。
过度神话互联网（新零售）等概念，缺乏实战经验，缺乏零售方面典型性逻辑思维，对互联网概念性解读太深，通过PPT式赢利模式获取投资者诸多青睐。
在节选的内容里所反应的问题，个人觉得都很典型。毕竟我现在就是在社区电商的物流果蔬共享仓内做分拣工作。对上面说提到的问题都深有感触。
举个例子来说，正常的蔬果商品的价格应该和商品品质呈正比的关系。但在实际操作中，在做爆款（低价）商品时，对商品的品质提出较为严格的标准，反倒是品质一般的商品价格由于没做爆款，所以价格较高。而按传统零售业的思路，超低价（爆款）商品只负责引流，高品质商品负责盈利。这与我现在的实际操作相悖。
是不是有人觉得“爆款商品”不但能引流，还能盈利？还能打造企业的美誉度和顾客的忠诚度？不然，怎么可能在现实世界里，出现这种品质与价格“倒挂”的现象？我以我的工作经验得出了唯一可能的结论，就是社区电商在“走捷径”。
可是，真正做过零售的零售人都知道，这个世界上最远的路就是爱耍“小聪明”的“捷径”。我们却忘记了最危险的地方，风险最高的地方也就是在这些所谓的“捷径”里。这也是我曾经犯过错误最多，最大，跌倒最狠的地方。因为就是由于太喜欢“走捷径”了。所以，基础没有打牢，就快速的“奔跑”起来。那“摔跟头”的机率也就成了“百分之一百”。
所以，说到底，无论是做人还是做事，都要打好“基础”。这样才能适应未来发展的需要。
b2li2021年5月31日星期一 农五月二十 小雨
终于调组了，有一种被抛弃的感觉。自己的个性又太过高傲了。感觉很难融入新的团队。但这是自己选择的路，也只能硬着头皮走下去。刚入组的时候，感觉新组长不太待见。我也没有多说什么。这时，我想到了自己独自放飞孔明灯时的那一幕：放飞的灯落在草地上，自己以为要失败了，结果在草地上停顿了十来秒钟后，就在微微细雨中慢慢地向上升去……想到这里，我就告诉自己：用自己的实力来证明吧。相信自己的手速，再加上，我自己话不多，也很快得到了同组成员的认同。终于悟到了什么是“触底反弹”的状态了
之前在做传统零售的时候强调的是顾客永远是对的。而现在呢？强调的是:顾客体验，舍命狂奔！说起来很尴尬，如果不是没有和顾客直接接触，我不知道舍命狂奔后，能给顾客带来什么样的体验？由于接触电子商务的时间不长，我也没有什么太多的想法。但以我自己的体验来说，现在的社区电商的购物体验只是一个词“价格战”。可能少数顾客在买土豆，洋葱，苦瓜之类的商品时，偶尔会有超级爆款——重量超份量的商品。当然也有个别顾客可以获得免费的商品（送错货了，但又不方便退货的生鲜商品。
但不可能否认的，也会有质量问题的商品送到顾客手里，以及漏送的商品。但这时，想要退货，这个流程就没有办法给顾客提供舒服的体验了。
反观传统零售，除了大型百货购物中心外，大型连锁超市的顾客购物体验也是处于中低水平。当前个人几乎找不到可以称作范例的顾客购物体验。之前在刚加入WM的时候，还会有现场参与的游戏活动，以提高购物的体验感。但可能有人觉得这些游戏娱乐活动，极大的影响了正常销售活动的进行。所以，就没有坚持下来。可是现实告诉我们，现在的消费者更趋向于“娱乐至上”的体验。
而这样的购物体验除了在超大型的百货购物中心外，基本上很难再在连锁超市里面能看到。更不要说是社区电商的营销活动了。而我的感觉除了录了一些视频外，社区电商能做的营销活动，除了打折外，就只剩下发红包了。
当然，社区电商也有活动做的多姿多彩的——拼多多的营销。活动内容非常丰富。只可惜的是，大部分都做过了头。营销动作幅度大到令人反感。
今天的日记内容有点乱，主要是因为是在工作间隙用手机和电脑分别记录的一些想法。觉得有必要先记录下来。然后有机会再进行系统整理出比较有逻辑性的文字。
2021年6月14日星期一 五月初五 多云
日记中断了一周多了。原因有很多，我总结了一下，根本原因是：我突然变懒了。
这也变相的解决了我在1日的日记末提到的那个问题：当我们把采购职能赋予了供应链上游后，真得能降低商品的采购成本吗？经过一个多礼拜的思考，我得出的结论是，在社区电商发展的初期，将采购职能赋予了供应商后，采购成本必然降低。其原因是没有取消了采购人员，也就相应的免去了除商品成本外的一切成本。所以，能立即在财报上显现出来（这是风投最喜欢看到的）。
但随着企业的发展，由于将采购环节取消了。社区电商也同时失去了零售业最核心的采购管理职能。都说企业是向管理要效益。而零售企业的采购曾经是零售企业最大的创造效益的部门——毛利（前后台）。现在的电商没有了后台毛利。只能单靠商品的毛利来创造效益。基于我所看到的实际情况，商品的毛利只是体现在企业的财务报表上。没有内行的人员进行毛利管理。在面对顾客的销售节点上，除了打价格战和发红包外，没有找到其他更好的营销方式。导致了资本开始撤离社区电商的情况的出现。
毕竟零售业表面上看入门的门槛很低。借用“德云社”当家人郭德纲先生的一句话:人多职业杂导致行业没落，门槛低但台阶高。真正的零售人，要学得东西太多了，从商品知识到采购，谈判，质检验收，商品陈列营销，还有消费心理，企业管理，人力资源管理，财务管理，再到对经济，环境的大势分析判断，甚至于各类经济法律法规的熟悉。能做到以上的零售人基本上就是人精了。
而对于上面所提到的，是一个做沃尔玛或是永辉等超大型连销超市采购所必须掌握的基本。而这对于一个零售业的供应商来说，要掌握这些，是绝对无法完成的。毕竟他们也是人，也是要生存。他们也要控制成本，所以，他们也就不会聘请太多人手。所以，他们要把所有的精力放在自己的生意上。所以，他们也注定没有太多的时间和精力去提高自己的业务能力的学习上（这也就和我这段时间没有更新日记的状态一样）。所以我预判：社区电商的商品采购成本会随着市场竞争的情况逐步升高。当然这样的升高是缓慢的。但可以肯定的是在相当长的一段时间内，社区电商的商品采购成本会保持一个比实体零售商低的状态。
可这并不表示传统零售一定就会被社区零售所取代。因为，社区电商始终还是需要通过实体网点这“最后的一公里”将商品送到消费者手上。所以，这“最后的一公里”也将成为传统零售商和社区电商的最后战场。
2021年7月11日 农历六月初二 星期日 晴
日记又停更了半个多月.原因是我又一次被调组了.但这次调组后,让我感觉到了一种“触底反弹”的状态.而到新组后,所有成员给我的感觉似乎是由于我的加入,改变了组里的工作氛围,同时也提高了团队士气.可是每次想到这里的时候,我就不想更新日记了.感觉是在“自我吹捧”的状态。这让我在记录的时候,非常的别扭.都不知道该如何用文字记录的成长日记了。
直到前天，由于因产品包装没有达到要求，整组每人被罚50元后。我才找到一个我感觉合适的切入点——以客观的角度来记录优秀团队的打造过程。毕竟这对我来说是一个全新的团队，而团队里的成员也各有特色：组长就像一个爱唠叨的“老妈子”似的，一个二十五六就是一个五岁小女孩的的父亲的男孩子，还有一个外地嫁到江口的外来媳妇；一个因酒驾被吊销E牌的中学生的“愤青般”的母亲；还有一个刚刚入职，话不多的本地大叔，以及我这个看上去“老实本份骨子里却非常孤傲的油腻大叔”。这样的组合外加其他外组的几个同事。感觉是一个变了种的“编辑部故事”（哦，不对，应该是“电商生鲜共享仓”的故事了。也不知道，这样的组合所产生的故事精不精彩？这个日记里，会记录一些有趣的小故事。
无论如何，这个日记记录的是我对零售业的个人心得的初心不会改变。这还是有关零售业的主题。找到了一个让我自己舒服的切入点，日记的更新也就相应的回到了我的日常生活里。希望不要再出现长时间断更的情况了。
b2li
