主题：超市盈利的五大影响要素

经过短短几年的发展，超市已成为我国零售业中发展最快、潜力最大的业态。但是，目前有为数不少的超市，包括部分连锁业百强企业却在抱着金碗讨饭吃。说起销售额，气壮如牛、滔滔不绝，而谈及超市盈利时却一脸的无奈和不悦。超市危机时代，超市企业更应该合理的控制好成本，避免误入以下几大吞噬超市盈利的“黑洞”。

商品成本高

大多数超市至今仍停留在代销和实销实结的商品交易初级阶段。即便有些大型超市，称为买断经营，却也是徒有虚名。超市随意拖延付款，不负责任地将快过期和过期商品及丢失损耗等，一古脑推给供货商的事随处可见。与此形成鲜明对照的是，洋超市对买断商品，只要不是质量问题，经营中不会给供货商退货，只要交货时点清数量，店内丢失和损耗全由自家承担，而且只要账期一满，次日贷款就可打到供货商的账上。国内超市在给供货商带来种种无端损失后，合作伙伴又不得不将其最终体现在商品的价格上来。如此循环，零售商虽赢得了眼前利润，丢掉的却是源头之水。

人力成本高

以10,000平方米卖场的面积为例，洋超市雇佣员工一般为200人左右，而我们的超市大多在300人以上。规模较小的超市，大多是50人／1,000平方米。洋超市人均年销售额为150万到190万元人民币，我们的超市人均年销售额为30万至100万元。最具典型意义的是，沃尔玛的美国采购总部负责分布在世界各地的3,000多家店铺的采购业务。2000年其完成的购进任务约为1,500亿美元(折合人民币13,000亿)，而采购人员仅有20个，不及我们一个单位大卖场的采购人数。对此，一位国内颇有知名度的超市老总感叹：每年仅人头费就要吃掉好大一块。

营销成本高

这主要反映在以下三个方面。一是由于商品差异小，每月的促销活动会将正常毛利大大削减。二是对商品的及时分析、调整和跟进速度慢，使不少商品只占货架，不产生销售额，沉淀了一部分商业利润。三是不注重规范管理，内偷外盗和超市损耗严重。粗放经营条件下，放走的就是财富和利润。

财务成本高

无论是国有商企还是民营商企，自有资金不足是普遍现象。超市除了拖欠客户的有限货款外，就是千方百计增加贷款。目前尽管银行利息一降再降，但一般商企的财务费用支出要占销售额的2个百分点以上。这在当今零售业的平均净利率不足1%的微利时代，无疑是一笔很大的支出项目。

店铺成本高

据统计，近年来国内超市的店铺80%以上都是租用的。我们的租金本应在“天时、地利、人和”中，占尽优势。无奈却在洋超市一次支付近10年租金的冲击下，使我们的房租成本一般会比洋超市贵一倍。如万客隆在成都的超市，每平方米每日支付一元一角，而国内超市租用却要付两元。相比之下，利润又得“缩水”。

在微利时代，如不能及时对利润“黑洞”填漏补齐，到头来，恐怕连微利的机会也得丧失殆尽。

 

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