巨日已从地平线上升起了一半，占据了半个天空，大地似乎正顺着一堵光辉灿烂的大墙缓缓下沉。对于从事商业百货的经理人来说，《三体》中乱纪元与恒纪元的交替出现，恰如2015年的商业纪元分水岭：
1、仅2015年上半年，主要零售企业（百货、超市）在国内关店就有120家，预计全年关店达到300家；
2、同时，2015年全国购物中心将达到4700家，比两年前增加了1000家，2016年更将达到5500家，仅万达商业在2016年就将新增购物中心57家；
3、以喵街、飞凡网上线运行及各购物中心的线上线下融合为代表的商场O2O开始弥补纯粹线下之不足，试图开启一个新纪元，却并未找到真正落地的商业模式。
But AnyWay，有机遇、有挑战、有转型、有定型的商业经理人新纪元也到来了！让我们通过万达商业一位前高管的一篇文字来透析一下百货之殇、以资借鉴、从而也作为本服务号的发刊吧：
1、百货业绩下降还是品牌业绩下降？
A、少女装：绫致系、依恋系、艾格系，业绩增幅大幅放缓、下降！网上有篇文章《远去的绫致》—品牌老化、外部冲击，电商虽有较好表现，但只是承担下水道功能，总体较差。
B、鞋类：百丽系在2015年的一份业绩报告中写道：百丽(01880)首席执行官盛百椒指出，今年3至5月集团鞋类同店销售跌幅大于去年同期，他预计今年内地鞋类同店销售仍会下滑，并认为是结构性问题，已在总部加强品牌研发及营销改善，不过短期内仍难以改变。
C、运动：阿迪、耐克、李宁等，前期下滑较大，最近有复苏，但仍然面临增长压力。
D、奢侈品、大女装、化妆品、钟表：都在下降。
E、珠宝：呵呵。
结论是：百货和品牌是双方下降的相互原因，都在互联网时代迷失了。
百货下降原因：1）内部：A、品牌老化 B、服务下降 C、顾客衍变 2）外部：A、购物中心、电商分流 B、内需衰减
品牌下降原因：1）品牌老化 2）顾客衍变 3）内需衰减
2、百货做电商、零售彻底转型电商可行吗
1）百货做电商的代表：银泰（银泰网）、王府井（网上商城）、大商（天狗网）等以上基本上做得是无声无息，哪怕是做得最好的银泰网，也只能在2000~4000单/每日徘徊，免不了巨亏结局，后并入阿里巴巴；更别提每天只有几十单十几单但投入接近1个亿的其他百货电商平台。
2）零售彻底转型：苏宁易购，投入很大、决心很大、变革得很彻底，但他们基本上是在模仿别人，走的是京东已经在走的路，所以2014年的财报显示，苏宁易购运营的亏损达到14亿。
3）新媒体营销或简单O2O解决不了百货的问题
目前做得比较好的有汉光百货、西单大悦城等，微信公众号不仅可以实现营销互动，还能对接CRM系统、实现会员维护，同时汉光百货更可以进行线上购物、微信支付等环节，从某种程度上是实现了O2O的闭环。但又能怎样？汉光也不能解决百货之殇，更不会成为一流百货，大悦城其实也只是与时俱进的开展营销而已。
所以，百货下降更本质的原因，基本上跟品牌下降的原因一致：品牌老化、顾客衍变；所以，转型电商解决不了问题。
3、目前过得好的零售企业或品牌
宜家、Zara、优衣库、迪卡侬、新百伦等，发现他们的共同特点：
1）高质平价：
尤其是Zara、优衣库、迪卡侬、宜家，价格一直坚持平价，不做过高的品牌溢价，因为线下价格并不比线上高，所以他们在线下实体卖得特别好，然后也尝试开了线上商城，同时又不是甩货、特卖的下水道，所以全渠道经营相得益彰；
2）专业解决：
产品设计的专业性+服务的专业性，互联网时代推崇专业精神，如迪卡侬户外的专业性解决方案，小米也在专注做智能手机软硬件链条上的专业性，很大的增强了用户的信赖感和粘性；
3）延伸体验：
零售的体验并不是在业态上增加餐饮、增加娱乐、增加文化等，而是在专业产品上配套、在专业服务上延伸，如迪卡侬的户外应用的购买顾问、专业售后服务，如宜家的家具现场组合试用、免费休息等，都是在业务范畴内的超出期待的体验；
4）时尚潮流：
如zara、HM等，始终立足全球时尚一线，并且快速变化款式，不到2周就完成货品周转，而新百伦在运动类上也更加时尚潮流，这是增幅超越耐克阿迪的关键原因，他们都是给人以永不落伍的时尚装扮方案。
4、轻资产还是重资产？
1）商业平台轻资产化是趋势，它最重要的是生态系统的搭建及各种有效链接，它的生存的生命线是流量（线上是流量，线下是客流）；
2）零售百货原本也是轻资产，属于二房东，但现在纯粹二房东的模式很难做了，因为互联网+的时代，就是去中间环节、去各种渠道而直达终端的。
所以，百货应该往“重”里做，主要体现在供应链的深入及控制，也就是如何在研发设计、商品生产供应、库存处理、数据处理及专业服务等关键环节掌握住“商品”，并通过自身的终端平台及专业运营服务达到消费者。
备注：商业越重越成功的有：亚马逊、京东、美丽说、蘑菇街、唯品会……
5、联营还是自营？
国内的百货做自营20年前就有尝试，但无一例外的没有成功。但这不代表万达百货不能从自营取得突破！
国内自营失败的原因：买手缺乏、库存压力、资产减值
放到今天，即使买手不缺乏，个人感觉按照原来的做法，自营也会失败！因为没有体现以上属于互联网+、工业4.0特点的4个零售做法：即高质平价、专业解决、延伸体验、时尚潮流，买手最多解决一个时尚潮流，且因为顾客消费的个性化、多元化都不一定解决得好。
备注：万达的鞋品集合店Fit-Feet已在太原、唐山等店开业试水，如果能够结合以上互联网+、工业4.0特性，以及再基于这些商品专业化的各类延伸服务和体验，都是可以作为突破的。
6、最重要的还是定位和模式
如同电一样，将来肯定没有所谓的用电企业和用煤油企业的区分，一定全是用电企业；所以将来也没有互联网商业和实体商业的区分，一定是融合互联网的商业企业，要么是平台，要么是垂直专业，在这个基础上，所谓1）线上微信红包、线上微信及快钱支付、2）CRM的微信系统打通、3）基于Lbs或beacon的本地化、4）基于射频标签的单货/品管理等等都可以融合，而这样的应用场景也才能有效。
如果慢慢清晰，百货商场的定位可以是融合智能化购物场景的专业零售商，而不是单一的渠道商和空间实体，个人感觉会非常有前景。
步骤可能就是：A、专业自营突破——B、互联网智能购物场景实现——C、C2B专业零售商形成
备注：如果按照工业4.0的设想，即通过智能化的产业链条融合，个性定制+柔性生产能够实现，将来的商业一定是C2B的模式，即通过消费者的需求会聚进行反推生产，以及个性化定制。
7、从0到1 的启发
Paypal创始人、Facebook第一位外部投资者彼得·蒂尔在他的《从0到1》一书中提道几个关于商业和未来的关键点：
A、创新不是从1到N，而是从0到1；
B、失败者才去竞争，赢家则选择垄断。
以上的区别就是，一个的目标是第一，靠拼速度、拼执行、拼标准化复制能力，在红海中凭借勇气和智慧厮杀，最终在惨烈的竞争中胜出，但最终的命运可能免不了利润微薄、甚至亏损被淘汰的命运；另一个的目标是唯一，通过专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势等形成壁垒，实现垂直型层级跨越，由此开辟一个垄断的蓝海市场，从而获得更丰厚的利润。
从0到1的企业，苹果是，FaceBook是，淘宝是，支付宝是，京东也算是，但苏宁易购不是；
而万达，也恰恰是从0到1的领导者，商业地产是，万达院线是，甚至文化旅游也是；但百货不是。当时做百货，行业已经有了成熟的模式、地方龙头的企业、品牌商全国层级代理的利益格局，而万达百货却选择了按照传统百货的路子走，最后行业衰退，我们也更艰难。
Ok，我们都知道了百货往后退、购物中心向前奔，不过目前大小购物中心已达18亿平方米（7亿城市人口人均2.6平方米）的商业开工面积，给我们从业者带来的巨大招商运营挑战也是超出想象的。
如果插上O2O的翅膀呢？不知道。有砖家说，商场O2O有可能不在我们这个四维的世界存在可行的商业模式哦。
