汝果欲学诗，功夫在诗外!中国零售业、电商业要转型为精益零售业的道路还非常艰巨，并非头痛医头就能解决的。精益零售实施必须要有数据分析支持，时下大家都在谈论大数据，马云说我们已经从IT时代迈入了DT数据时代，可是我们企业内部的小数据体系都还没有建立起来，何谈大数据?数据化的前提一定是信息化，我们目前的信息化建设远远落后于发达国家，ERP实施效果好的企业不足2成，BI数据分析系统实施成功率不到1成，而信息化的前提一定是流程标准化，流程标准化的前提一定是商业变革、组织架构相对稳定，商业模式老在变化的企业流程也一定会经常变化。在IT时代企业要消灭纸张形成办公自动化，在DT时代企业要消灭Excel电子表单形成IT系统业务自动化。
我非常不认同互联网思维中的去中心化、去流程化，而是应该把过去传统企业以总部为中心的思想转化为以消费者为中心，并且将有经验的老员工的隐性知识显性化形成标准业务流程，所有的企业工作应该是围绕门店、网店等一线销售人员为中心展开工作，并日益精进改善。华为让一线呼唤炮火的思想就是以用户为中心的做法，总部的作用只是做服务管理支持的。
转型精益管理并非加强执行力的狼性文化建设就能解决，也并非单一学科知识就能完成，需要多领域的交叉学科知识以及行业标杆最佳实践的引导，在我的咨询顾问生涯中被很多管理大师所影响，有麦肯锡、德鲁克、迈克尔.波特、菲利浦.科特勒、迈克尔.哈默、戴明、大前研一、野中郁次郎、大野耐一、今井正明、詹姆斯 P.沃麦克、稻盛和夫、铃木敏文、碓井诚等，以及丰田汽车、丹纳赫、宝洁、沃尔玛、亚玛逊、伊藤洋华堂、崇光&西武百货、7-Eleven、星巴克、Zara、优衣库、无印良品等很多企业最佳实践，如何把这些管理大师的理论体系及企业家的最佳实践串联起来，并总结成精益零售理论体系，是一件浩大的系统工程，我也是花了10年多的时间才逐渐领悟，至今尚一知半解。
下面是我经历10年精益零售管理理论与实践研究结果，总结出的精益零售转型实施路径如下：
一、 现今消费者的痛点有哪些?
中国思想喜欢走捷径，追求速度致胜，喜欢学习美国的创新变革思维，不喜欢日本的精益改善思维，崇尚德鲁克的目标管理，忽视了戴明的PDCA质量管理。结果导致中国的产品质量落后于发达国家，有条件的顾客就只能去国外采购或上跨境电商采购。至于关乎老百姓民生的问题就更多了，我们吃的蛋糕面包、肉禽蛋奶、鱼虾蟹等水产品、蔬菜水果等含有添加剂、激素饲料、农药等的比例到底有多少不得而知。我们过剩的生产及物流浪费造成的环境污染带来的雾霾空气、污水的危害，中国物流成本占GDP比重达15%左右，是发达国家的2倍。中国电商业的繁荣背后造成的商品包装浪费不知要砍掉多少棵树?电商带来低价、便捷使人变得宅起来缺乏锻炼身体素质下降，当然电商的竞争使得实体零售反思自己效率低下以及商业地产的租金被迫下降。
其实中国百姓是非常勤劳善良而容易满足的，中国零售业的服务根本没必要像日本那样近乎变态的服务，我们最起码的良心要求是吃的东西不要对人体形成哪怕是轻微的危害，发达国家的蛋糕早已放弃了危害极大的植物奶油，而我们还有面包店在宣传植物奶油比动物奶油健康，日本7-11的快餐、面包中也早就放弃使用防腐剂。
二、 中国零售业的困惑有哪些?
中国零售业无论是实体店还是电商都已经过了人口红利期，野蛮生长时代已经结束，竞争进入红海了。以前是实体店困惑是否要转型做电商，或电商困惑是否要线下开店，现在的困惑是实体与电商发现转型到另一个市场后水更深，O2O也只是个概念，鲜有成功的企业。
既然消费升级，价值时代来临，那就安心做产品吧，可是产品品质加强带来的成本上升却又没有价格优势，企业不知道如何少花钱进行精益管理提升。零售业也知道精益管理很好，可那是将来完成时，现在进行时是企业需要一剂猛药救活自己，否则还没开始精益管理就死在路上了。前些年零售业、电商业在大赚钱的时候不投入精细化管理成本，现在快死了想起来要精细化管理，却已经无力无钱应对了。
三、 我们所处于何种变化的消费市场?
日本零售业的发展变化很值得我们参考借鉴，我在纸上画了一张草图见下图，总的来说市场变化会经过三个阶段，分别是卖方市场、买方市场、价值共创时代;零售业经营模式也会分为三个阶段，分别是厂家的销售代理、顾客的购买代理、顾客参与价值共创经营;顾客的需求也会分为三个阶段，分别是十人一色、一人一色、一个十色。随之而来的是产品的生命周期越来越短，在卖方市场时，产品生命周期像一座山一样的缓慢上升后趋于平稳再下降;而在买方市场时，新产品刚一投入市场，猎奇的顾客就会一拥而上抢购，过一段时间就慢慢下滑了;在价值共创时代，产品生命周期像茶叶筒一样，新产品投入市场后立即形成销售高峰，没过多久就立即下降无人问津，如果零售企业在新产品投入期备货不足就会形成缺货造成机会损失，如果在产品生命周期下降期不及时预测减少备货或尽快促销出货就会造成库存浪费。
日本7-11的平均库存周转率是42次/年，缺货率是十万分之七，中国零售业、电商业想想差距有多大。上述的消费变化模型同样适用于中国零售业，只不过中国零售业比日本晚了将近20年，日本从2010年即进入了价值共创时代，而中国零售业才刚刚由卖方市场进入买方市场，相当于日本90年代的消费水平及零售业竞争环境。目前好多零售业、电商业抱怨竞争太激烈，我立刻就笑了，日本当前零售业自90年代初期经济危机破灭后单店销售额一直下滑至96年最高点的一半，逼迫日本零售业实施PB自有品牌开发战略通过商品取悦顾客实现差异化竞争，中国零售业、电商业单店可比销售额才刚刚下滑，远没到惊慌失措的地步。而且PB自有品牌几乎没有。
日本的PB自有品牌商品品质比NB国际品牌还有好，而中国的PB自有品牌只不过是贴牌而已，品质也无法跟NB品牌比。如日本7-11、全家、罗森开发的食品用材原料成本比外面的餐馆要高出很多，7-11与啤酒厂联合开发的啤酒比啤酒厂自己卖的啤酒品牌用材还要好，伊腾洋华堂与7-11开发的营养品、化妆品比那些知名化妆品牌用料还要好得多，目前也达1700种PB自有品牌商品了，销售额近2万亿日元。近期7-Eleven也准备与优衣库联合开发服装自有品牌，以7-11的商品开发精神不会直接找优衣库贴牌，而是选用比优衣库更好的原料委托优衣库加工，定价比优衣库还便宜，因为7-11没有广告销售成本，所以他能开发出质优价低的PB商品。
四、 我们应如何转型成精益零售企业?
转型成精益零售企业的必要前提是要重视产品质量，杜绝危害人类的添加剂，为老百姓创造安全、放心的良心消费环境，这样就能减少采购国外进口商品，做到自产自销。仅有商品品质还远远不够，还需要善于捕捉瞬息万变的消费需求，持续开发出顾客喜欢的畅销产品，解决顾客的痛点。
转型成精益零售企业需要的路径为：(1)、战略转型;(2)、组织变革;(3)、流程优化;(4)、知识创造;(5)、持续改善;(6)、IT系统规划;(7)、DT数据经营;(8)、绩效考核。
(1)、战略转型：
三大战略：成为顾客购买代理、围绕消费者日常生活出发、需求链与供应链的联联动，下面一一解释。
成为顾客代理：以日本7-11为例，不限于商品经营，展开向顾客提供方便的服务，站在顾客的立场思考而不只是为了顾客思考，如门店ATM取款、代收水电费、寄快递、干洗、照片冲印等业，所以7-11实际上兼有制造业、零售业、服务业三者的属性。
围绕消费者日常生活出发：改变了以前从厂家销售代理出发的思维，联合厂家开发消费日常生活喜闻乐见的商品，并营造季节分明的卖场氛围。展开52周营业计划、商品计划的假设-验证工作。
需求链与供应链的联动：彻底追求业务流程与IT系统的联动，实现以门店为核心的需求链与以供应商为核心的供应链的联动，形成经营管理的数据标准化，从门店到供应商的全程价值链的信息共享，可以大幅提高价值链运营效率。
(2)、组织变革：
过去零售业的组织是围绕总部为核心推动其他部门工作，精益零售业的组织是围绕门店核心接动总部的服务支持工作。日本7-11、优衣库、Zara都是SPA制造型零售业，其组织架构是围绕MD商品供应计划展开的，作为精益零售的组织模型参考。。。。。。
限于篇幅未完待续!
