联商网消息：2004年4月，由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式会社、伊藤忠商事株式会社以及大陆中信信托投资有限责任公司等五家公司共同投资的上海福满家便利有限公司在上海成立，其后，原来开设在上海的“全佳”全部更名为“全家”(Family Mart)，并计划三年内在上海开300家，五年内在华东地区开1000家。
2009年4月30日，统一集团旗下的7-Eleven在上海四店同开，对上海便利店行业的心理影响要大于实际影响。尽管当时上海便利店的海外品牌门店数仅占13%，本土品牌具有绝对的“地盘优势”，但仍有不少人认为：中国台湾的7-Eleven进入上海会造成便利店的重新洗牌。当时我认为：便利店尽管贴身竞争，实则还没有开始真正的竞争。
12年以后的今天，“局”没有变，想象中的联合兼并也没有发生，连同一个集团下面的多个品牌也没有完全整合。
如光明食品集团旗下的便利店品牌有四个，只在2007年整合了农工商超市集团旗下的“好德”与光明乳业旗下的“可的”两个品牌，梅林正广和旗下的“光明”(从前是“85818”与“小豆苗”)、良友集团旗下的“良友金伴”都还在独立运作。
但“格局”真的发生了变化。搅局的不是稳扎稳打的老牌的7-Eleven，而是急速发展的“全家”。
截至2016年6月底，全家在华东地区的门店已超过1600家，上海市内门店已达1019家，上海市内门店占比约为21%，销售占比约为32%。早在2012年，我组织学生开展了一项针对罗森、可的、快客、好德、良友、喜士多、全家、7-Eleven等八个便利店品牌的消费者认可度调查，1135份问卷统计发现：51.54%的消费者表示最常去全家便利，可见全家那时候后已经在上海独占鳌头。
总的来说，上海的内资便利店本来就不具有单店销售优势，如今连“地盘”优势也正在逐渐丧失，原有的社区、商业街等商圈受到贴身竞争的挤压，地铁、商务楼等新的商圈也缺乏抢占能力，店铺设备更新滞后，服务形象老化，干部队伍退化，管理体制僵化，这与外资便利店积极进取的经营状况相比形成了明显的反差。上海便利店10多年来的发展历程，是一个以全家为代表的外资便利店温水煮内资的过程。
(一)历史数据分析
CCFA(中国连锁经营协会)2016年5月3日发布的《2015年主要连锁便利店企业发展情况》显示：全国62家主要便利店企业，已开发了83004个连锁店铺，其中，两家石油公司开发的便利店(易捷2.5万个，昆仑好客1.7万个)位居榜首，东莞的美宜佳以7400个店铺据第三位。上海便利店有五家公司进入榜单，快客(1650个，第7位)、全家(1501个，第9位)、好德可的(1500个，第10位)、罗森(652个，第19位)、良友金伴(458个，地25位)。
而早在2002年根据当时CCFA公布的数据，全国已形成了五家门店规模接近或超过500家的便利公司，以门店数排列是：联华快客便利(1045家，成立于1997年11月)、可的便利(706家，成立于1995年1月)、21世纪便利(504家，成立于2001年5月)、好德便利(503家，成立于2001年4月)，良友便利(472家，成立于1998年9月)。这些便利店都在上海，全部都是独立成立便利公司发展的，而且当时正在全力向上海市外发展。
2005年2月17日，中国连锁经营协会在“2004年中国连锁百强发布会”上首次公布了中国“主要便利店品牌基本情况”。该表所列的37家经营便利店的公司共有便利店10338家，其中，约有半数门店由上海地区的7个品牌拥有，其它任何一个地区的便利店品牌所拥有的门店数都没有超过全国门店总数的10%。这说明，中国当时的便利店的分布具有集中与分散相结合的特点。这也说明，便利店的发展并不是只有7-Eleven一种模式，中国市场的地区差异性非常大，更可以容纳多种发展模式。
我统计分析了2005-2016年6月份上海市内便利店内外资门店数、销售额、加盟店等数据后发现：上海便利店经过10年发展，出现了新格局。
主要表现为以下五点：
(1)外资便利店门店占比从不到10%上升到1/3强;(2)外资便利店零售额从不到5%增长到四成多;(3)外资便利店加盟占比从53%上升到60%;(4)内资便利店加盟占比维持在10年前水平，不到30%;(5)上海市内便利店在16种业态中的零售占比10年来没有显著变化，约为9%。具体数据详见下表：
述五个方面的数据表明：
第一，9%的占比说明：上海并没有形成小业态占主导的零售格局。国外零售业态的演进具有明显的规律性。如最近50年日本零售业态的演变经历了百货时代、综超时代、便利时代。1972年大荣超市超过三越百货，占据销售额首位;1998年综超、百货相继倒闭;2000年7-Eleven超过大荣超市，占据销售额首位;2008年便利店行业的销售额超过百货行业。
再发展下去，应该是网购时代。每一个时代都给顾客带来不同的感受，百货时代的高雅，综超时代的便利，便利时代的温馨，网购时代的快捷。我国目前零售业态的演进大概处于日本上世纪80年代末期综超主导时期。
但消费者似乎已经厌倦了综超，所以，连锁公司纷纷在做升级版综超，并试探性地发展小型业态。未来中国市场是否能以小业态为主导，还有待实践。由此引发的讨论与实践还在继续中，联商网据此所做的调查却显示，有31%的被调查者认为300平方米的小型店铺更有发展前途。
第二，内外资便利店加盟占比差距较大，发展模式存在很大差异。外资从一开始就大力发展特许加盟或委托加盟，而内资便利店则是从直营开始发展，逐步推进加盟。从平均数据来看，外资加盟比例比内资高出一倍。从具体情况来看，有些内资便利公司如联华超市旗下的“快客”，外地主要发展加盟店与合资店，市内也是加盟店多于直营店，而农工商超市旗下的“可的”、“好德”则以直营店为主。
行业认为，加盟是便利店的基本盈利模式，也是最终的发展出路。如今内资便利店经过10年的发展仍然以直营与合资为主，到底是什么阻碍了加盟发展的进程?是标准化程度不够?还是经营业绩达不到投资回报的预期?或是经营者自身的偏好所致?这还有待进一步探讨。
第三，外资合资便利店在不能经营烟草的限制条件下，仍然以36%的门店份额实现了43%的销售份额。这一数据足以说明：外资便利店已经从门店规模、销售业绩等方面全面超越内资便利店，上海便利店的格局已经发生根本性变化，如果内资便利店没有重大的调整措施，便利店市场将更偏向外资。
(二)历史事件回顾
上海便利店的历史可以追溯到近代，那时就存在着两种便利店：一种叫“仕多店”，名称来自英语“Store”，是 “洋便利”;另一种叫“烟杂店”，商业街、弄堂口，凡是有人的地方大都会有这种“土便利”。现代便利店是在超市大卖场规模化发展以后才快速成长起来的，大致可以分为五个梯队。
第一梯队：
1993年3月创办的来自香港的“百式便利”，以及其后由本土创办的“百家便利”，他们是上海便利店的“先驱”，更是先烈，大约在1998年前后早已消失。
第二梯队：
1995年到2001年前开发的便利店。存活到现在，主要有5家：“可的”(1995.1)、“罗森”(1996.2)、“快客”(1997.11，2002.9.18联华便利翻牌为“快客”)、“良友”(1998.9)、“85818”(1998.6，2005年春节前改为“光明”)，可的便利2007年被农工商超市集团收购，与好德便利两块牌子一套班子运作至今。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。
第三梯队：
2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21世纪”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局，这是上海便利店的第三梯队。这三家公司除21世纪改嫁美亚后被迫退出市场外，其余两家存活到现在。农工商超市老总杨德新与家得利超市老总陶金成，原来都是农工商超市的第一代领导班子成员，也可以说是师徒关系。
1998年3月陶离开农工商自立门户开办了家得利超市，后来又创办了21世纪便利。两人后来还为“谁最早提出发展1000家便利店”的目标而争论不休。
第四梯队：
2004年4月“全家”(Family Mart)进入上海。新创立的内资便利店在经过三年的极速发展后于2004年进入了漫长而多变的调整期。这一年，统一集团超商事业部高层还分别拜访了国内大型便利公司和部分中小型便利公司，试图谋求合作。在中国台湾居第三位的“莱尔福”也曾于2004年下半年拜访了国内多家便利公司，以谋求发展机遇。
而此时对未来上海便利店行业产生巨大影响的全家便利(FamilyMart)以“全佳”的招牌开始落地上海，到2005年才正式改名为“全家”。当时，他们所采取的挖店、铲店、卡店的方式曾遭到业内指责，上海连锁经营协会便利店专业委员会还专门讨论过此事，试图寻求制约与规范之道。谁也没有料到全家的发展进程比内资更快更稳健，最终不仅赢得了市场份额，更赢得了消费口碑。
2004年上海便利店行业还出现过另外两件事情。
一是“先施地利”关闭。
2004年10月，上海先施地利百货连锁有限公司决定将80家“先施地利”便利店全部关闭。该公司成立于2002年，注册资本500万元，其母公司是香港先施百货。2003年底，先施地利曾打算在未来一年内再开300家门店，然而到了2004年却做出了自动歇业的决定。
二是美亚21世纪便利店关闭。
2001年5月，上海城开集团、上海城开安置公司、上海家得利超市有限公司共同投资组建了21世纪便利店，仅用2年多时间就在上海开了500多家便利店，2003年6月28日，21世纪便利的575家直营店被上海美亚投资有限公司以2亿元收购，改称上海美亚21世纪便利有限公司。从2004年4月开始，21世纪便利店出现了“大规模、长时间的门店货品短缺”现象，引起媒体的高度关注，到2005年上半年，陆续有21世纪便利店改换门面，被其它的便利公司瓜分。
第五梯队：
2009年4月底，7-Eleven进上海。1992年7-Eleven进深圳，2004年4月15日，由伊藤洋华堂旗下的7-Eleven日本株式会社、北京首联商业集团和中国糖业酒类集团合资组建的7-Eleven北京公司的首家分店正式开张，并计划5年内开500家门店。
当时我特地到北京去看7-Eleven，印象最深刻的是两点：即食主导与温馨服务。我在便利店花一元钱买了一瓶白水，要求加温，服务员把水倒入杯子，加温以后，还特别小心地套上一个杯子。这个小小的动作确实使我很有感触。但是，就是这样一个很有人性化服务风格的7-Eleven，据说在北京并没有达到预期的目标。其原因是多方面的，本土的适应性与经营的规模这两点也许是最根本的，或者是他们也感受到了租金与竞争的压力。
还有可能是沿用他们的习惯做法：台湾7-Eleven的成功发展是一个不断本土化创新的过程，发展初期速度很慢，以后逐步提速。第一个100家店用了6年时间，第二个100家用了2年时间，从200家到1000家用了7年时间，平均每年开100家。从1000家到2000家仅用了不到4年时间。从2000家到2500家仅用了1年半时间。任何业态在我国的发展都必须经历本土化过程。
如罗森由华联集团控股后经过两年时间的努力，通过加速开店、调整晋升与分配机制、拓展新的发展区域等措施也实现了盈利。这是海外品牌本土化成功运作的一个实例。但前两年罗森又向独资转型，并且加快了发展速度，最近几年开了300多家店铺。
虽然统一集团超商事业部的高管在上海走访本土便利公司时曾放言说：便利店不全是靠规模取胜，而得靠体系与技术取胜。我觉得，如果没有地盘与最基本的规模，体系与技术也就没有用武之地。上海本土便利店通过急速发展才达到了如今的规模，虽然经历了若干年的“调整”，但仍然存在“先天不足，后补不力”的问题。
因此，对本土便利公司来说，有没有未来的关键是要在拥有局部的“资源型地盘优势”的有利条件下，尽快培育“智力型技术优势”，以增强自身的核心竞争力，提高持续发展与有效发展的能力。
(三)畅想未来发展
上海便利店的未来会是什么样的格局?目前上海便利店有三股力量：外资便利店、内资便利店与传统杂货店。
(1)外资便利店租金高、位置好、营运成本高，销售业绩好，不断渗透到新的商圈，对年轻一族更有吸引力。按照现有的发展格局，是上海便利店未来的主导力量。
(2)内资便利店主要有两大部分组成。一是由光明食品集团与百联集团旗下企业创办的便利店，由于体制、人事更替等方面的原因，按照现有的管理格局，很难实现突破性的发展。二是中石油旗下的“易捷便利”，市内600多家加油站中已经有433家开出了便利店，非油品业务虽然有一系列考核指标，但并非独立运作的业务，阻碍其发展的不仅有管理体制和人员服务等方面的障碍，更大的障碍还来自城市加油站的空间位置不便于人车停留。
(3)遍布于上海各个角落的传统杂货店的数量要远远超过纳入连锁协会统计的便利店，是一支不可忽视的力量。店铺的实际控制人可能是福建人，也可能是温州人，但多数已经不是上海本地人在经营。这些以提供便利服务为特征的“土便利”与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的，他们与新一代的便利店共同生存着，主要原因有三个：一是价格由店主自由控制，经营比较灵活，并且靠近邻里，对顾客有亲近感;二是个体店铺的税收负担比较轻;三是店主就是业主，店长的主动性比较强。
人们常常把“迷你超市”型便利店叫做“传统便利店”，而将24小时营业的、比较明亮的小型食品商店叫做“现代便利店”。其实，以前还有一种叫法，叫做“便民店”，后来有专家称，“只有便利店，没有便民店”。大概是由于受国外便利店定义的影响，认为“便利店就是为白领们服务的商店”，因而进一步认为，便利店就应该是“某种式样”的。
其实，这样的判断是武断的。中国这么大，人口这么多，有资格提出任何一种商业模式，并按照我们的方式来定义，完全没有必要拘泥于外国的某种形式。值得注意的是，传统的分散的私人杂货店无论政府整合还是民间整合，都失败了。
早在1998年上海烟糖集团就创办了“易购365网”，后来以“易购超便利”的形式被纳入市商委零售终端网络建设项目，并制定了“到2002年底前，加盟的社会烟杂店突破了1500家的计划目标，商品经营品种500-700种，还要增设应急小五金、小百货、中央商场日用品维修受理、邮票代售、110报警点以及福利型彩票销售等便民服务项目，以满足社区居民日常生活的需求。
”在政府的大力推动下，甚至提出了整合5000家烟杂店的远大目标。然而，到2004年就修正了原定目标，提出了“稳定原有1700家队伍，暂不主动发展新门店”的方针。到最后，小店还是小店，单干还是单干!
到2010年前后，福建商会秘书长拿着4000多家由福建人拥有的上海杂货店的名单找我商讨整合方案，最后也不了了之。
政府与民间都试图整合传统便利店，但都没有获得成功，这是值得我们深思的问题。政府不是万能的，市场也不是万能的，商业服务问题还得与特定的社会背景、消费需求、经营者意愿等结合起来才能有新的发展。上海曾有批发市场经营者试图通过配送货整合上万家水果店，但没有成功。
后来出现了各种形式的水果大卖场、连锁水果店，以品种多、价格便宜、就近便利这三条彻底改变了上海消费者购买水果的路径和习惯。可见，不管什么组织形式，贵在打动消费者!
我在地铁1号线外环路站北出入口发现：左边是上海最最老牌的“静安面包房”，那里有最具“老味道”的上海面包团，右边是独占鳌头的“全家便利”静静地迎候顾客的光临，对面广场上则有桃农在叫卖五元一斤的南汇水蜜桃。大家就这样守望着，相互稍有竞争，但相安无事!现代大都市需要穿透时空的多维度立体感!
我相信外资便利店与传统杂货店都具有极强的生命力，我也相信百联与光明旗下的便利店也能维持较长时间。但我还是期盼这两大商业体系的便利店要有重大的整改，或者可以通过资本的联合重组，将与便利店相关的产业从原有体系中剥离出来，组建一个便利店上市公司，用社会资源来服务城市居民生活。
上海本土便利店当前所面临的唯一问题，不是租金不是成本不是人才不是电商，更不是外资的强势推进，而是自身正在丧失求知欲与上进心。
记得在2006年上海连锁经营协会便利店专业委员会第37次例会上，当时的可的便利总经理邱源昶说：“有外国人问，中国的便利店为什么老是在换脸。
确实，快客与可的都换脸了，而且动作比较大。正面的说法是在不断改进，反面的说法是进入便利店的时候根本没有想明白便利店是怎么回事情。
所以要不断地改。”其实，无论是可的还是好德或是快客，都是不断换脸中走过来的。
如联华超市，1997年开始发展便利店，当初为了充分利用联华超市自身资源，就使用“联华便利”作为商号。2002年初，蔡立仁进入联华便利担任总经理的时候就着手让旗下的便利店“变脸”，改为“联华快客便利”，并且主要用“快客”汉字和“QUIK”英文字母作为门店标志，门店招牌底色由蓝色改为醒目的红、橙、绿三色。2005年，联华快客实施第二次变脸行动，以朝阳图案作为品牌标志，主要突出LOGO的图案，淡化文字。
从起用独立的商号，到持续改进门面灯光、店内设施、信息系统、商品采购、物流配送与营运环节，每一个细微的改进都能令经营者极度兴奋!这样的经营者与管理者如今何在，这样亢奋的“零售血”如今何在?!
中国零售服务业发展的主要障碍不是资金不是技术不是智力不是管理不是电商不是两线融合问题，而是有亲和力、有专业水平、能为顾客着想的一线服务人员的奇缺!而促使一线服务人员乃至公司全员竭尽全力为客人服务的背后，一定需要有某种精神力量的支撑。
我一直认为，顾客第一只是一种口号，真正强大的公司一定要做到管理的闭环，应提倡供方第一，他们为零售业提供“子弹”，即商品;员工第二，他们为顾客创造价值;顾客第三，他们实现公司的价值。
如果一个公司连商品都没有做好就去妄议“服务”，那纯属扯淡!
这就是上海零售业最缺乏的精神元素，也是上海本土便利店重新崛起最需要恢复的元素。希望上海本土便利店能够在温水被烧烫前主动跳出来求生发展!
（联商网零售研究中心独家出品;文/联商网零售研究中心主任、上海商学院教授 周勇;统计制表/联商网 章莉）
