身处大数据、高流量的时代，大家越来越形成的一个共识是，你不接入数据，不玩流量就好似与社会脱节，要被淘汰一样。尤其是对于线下零售商来说，不入驻个电商平台，不弄个线上APP就会被人嫌弃。因为所在公司也在经营购物中心综合体，所以也会遇到类似的尴尬处境，面对这相似的困惑。对于这个问题的思考，我从来、始终、一直认为，线下零售(企业)需要的是“+线上”而不是“线上+”。
O2O是趋势，但是和你的关系真的不大
根据相关资料显示，2015年网上零售额3.8万亿元，比上年增长33.9%(同期的社会零售总额增速只有10.7%)。其中，吃、穿和用类商品分别增长40.8%、21.4%和36.0%。看着2008年以来的增速，不是坐火箭也算开跑车了。网络零售总额也从2008年的1220.1亿元飙升至2015年的38351.7亿元，7年增长了31倍，年均复合增长率63.6%，线上的零售占比也从1.12%上升到了12.74%，不管从哪个角度看，网络零售似乎是一个高速发展，充满未来的市场。
自己也算是较早参与网购的那一批人，2008年第一次有了网银，并且花了38块钱在淘宝上买了个Nike的帽子(我觉得是A货，但表哥告诉我那是真的，我就信了)。那时候身边有网银的朋友都没几个，更别提啥移动支付了。反观目前，实名认证的支付宝用户就有3亿多，官方统计的淘宝用户更是超过5亿，加上京东、微信支付什么的可以想象，目前的网购群体是及其庞大的。但是这也其实意味着，线上“人口红利”的一去不返，上至北京退休大妈，下至杭州小学生对大多数人来说，网购都已经不是难事。关键是，“天猫+京东”为代表的B2C(借助平台面向个人客户)电商平台占据了大量的用户流量，且在不停挤压厂商的生存空间，厂家发现自己去搞C2C(厂家直销个人客户)还死得更快，最终还是回归到了B2C或者B2B(借助平台面向企业客户)。当“人口红利”逐步兑现完毕，获取客户流量的成本会越来越高，市场也会从“红海市场”变为“黑海市场”(垄断竞争市场)。目前“天猫+京东”的B2C网购购物份额已经超过80%，就非常符合这种情况(注：上面关于各种X2X的定义为了便于理解而做了简化，准确的定义可以自行查询)。
说了这么多无非想说明一点，那就是O2O是趋势，不可阻挡的趋势。然而即便这样，我认为这股趋势和线下零售商的关联度并没有想的那么高。
在零售这个超大盘子里，行业的集中度非常之低，百强零售的营收占比不到市场总体的10%，造成这样的原因可能有两个主要因素。
其一是行业特性，线下零售其实主打的是“低价+高频”的消费模式，门店里总是希望有熙熙攘攘的客户存在的，哪怕你不买多少东西，有人气的门店肯定还是活得下去;其二是既然是线下零售那么主要还是依靠线下门店进行商业辐射的，但是也正因为是这样，门店辐射的半径非常有限(O2O可以延伸线下门店辐射半径，但是实际的运送半径还是只有几公里，再往外走就要依靠三方物流了)，造成商店单位面积的成本上升。然而不管是哪个因素，线上的渠道对广大线下零售商来说始终是个相对独立的点，无法串成线。当然聊胜于无，能有个成本相对低的线上渠道也是利大于弊的。
资料来源：国家统计局、易观智库、自行绘制
资料来源：国家统计局、易观智库、自行绘制
注释：当当网、亚马逊中国、聚美优品归属于饼图的“其他，9.4%”
资料来源：艾瑞咨询、自行绘制
数据来源：Choice、自行绘制
大佬从线上转移到线下，是因为线上红利快耗尽了
去年8月7日京东宣布斥资43.1亿元入股永辉超市10%的股份;几天后8月10日淘宝以283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东;今年6月30日银泰商业(01833.HK)完成换股股份发行，阿里巴巴正式成为银泰最大股东，由换股前的10.2%的股权占比上升为27.9%;今年11月阿里巴巴花费逾20亿元，拿下三江购物(601116)32%的股份，成为其第二大股东，如果计算其持有的上市公司可转债全额换股，阿里巴巴泽泰持股比例将达35%，逼近公司实际控制人。大佬们之所以加紧从线上布局线下，重要的一个因素是他们预见了线上红利的存续时间快要结束，线下是不得不面对和竞争的另一块战场。
典型的表现就是电商GMV(GMV=销售额+取消订单金额+拒收订单金额+退货订单金额，GMV可以近似理解为流水，并不是实际成交额，平台类电商的重要指标之一)的放缓，阿里和京东的GMV轨迹基本上是类似的，高速增长后回落正常区间然后企稳(回落还在继续，企稳有待时间检验)。相对于整体零售10.7%的增速来说，电商的增速依旧靓丽，但是GMV端的压力还是不小的。尤其对于连年亏损的京东来说，高增长的GMV是维持其“高市值”的重要保证，因此做自营起家的京东也不得不放开三方平台引入大量的商家入驻，非自营的GMV占比已经从2013Q1的23%，飙升至2015Q4的46%，并且还在逐年上升。而且阿里巴巴在上个月公布2016Q3的季报中并没有公布GMV这一数字，除开阿里声称的希望不要的注意力放在数字上之外，或许GMV的表现不尽如人意也是重要因素之一。
那么问题来了，到底如何衡量线上零售红利呢?除开前文提到的“人口红利”和GMV之外，我觉得还有一种方法可以和大家探讨一下，那就是看每年社会零售的增量里面，网上零售增量的占比有多少。比如2015年的社会整体零售的增量是38536.9亿元，同期网上零售的增量9714.5亿元，网上零售增量的占比占到总体增量的25.21%，如果预计未来网上零售的占比要稳定在20%左右，那么毫无疑问在到达那个水平之前网上零售的增速就必须快过20%，数学推算就不算了，能理解就好。如果出现增速连续低于20%且没有反弹的迹象，则说明你估计过高了，反之亦然。
图2-1 阿里巴巴GMV和增
资料来源：京东财报、自行绘制
既然大佬们都开始做线下了，那是不是线下零售商的日子就更难过了呢?关于这个问题我倒是认为应该分开看，我在以前的一篇文章里提到过，线上销售的最大优势在于价格和丰富性，而线下实体的优势在于产品全景体验上(买西瓜前敲一敲、买洗发水前闻一闻其实是非常普遍的现象)。
电商做实体就意味着抛弃自己的优势然后和你竞争，不能说背靠马云爸爸的天猫实体店或者仰仗刘强东叔叔的京东门面，就能给自己实体店输入无限的弹药，把竞争对手都弄趴下为止(事实上他们也基本不会这么干)。所以我认为线下零售商不必放大对方来吓自己，事实上，在价格差不多的时候，大家都明白客户需要的是更好的服务，因此想想怎么搞运营，如何提升自己和提高服务才是正事。这里我说说自己的两个想法，和大家探讨探讨。
线下销新品，线上去库存
在这个什么都过剩的年代(钢铁、煤炭、数据、人才)，去库存成为了当下不得不面对的一个问题，也是很多线下零售商需要解决的难题。“线下销新品，线上去库存”或许是一种思路，具体来说就是将需要去库存的旧品(或者过时的商品)放到网上打折销售，然后在网上实时更新新品的情况，意思就是说新品在网上有信息，用户可以查得到，并且要标明价格，但是用户无法在网上购买(也可以提供少量货源给予前多少名的客户或者会员购买)。主要将新品放在线下进行销售，价格甚至可以比网上更低一点(网上定价可以协调，然后提示用户线下的价格可以更低)，用意主要是想把部分线上的客户往线下引流。
或许有人会质疑，你这样做搞不好连线上的那点客户都被你逼跑了。但是我想表达的一个思路就是，线上的用户相对来说对价格比较敏感，因此折扣的商品对他们吸引力比较大，但是对于用户来说一成不变的款式肯定是没多大吸引力的，因此在网上传递新品的信息给用户看是为了让用户知道，你看我还活得好好的还有不断的新品推出，希望你可以往我的线下店铺里走走转转。
现在大家经常讲的一个问题是，“消费升级带动产品升级”我再去走什么“折扣低端路线”还有出入吗?其实我认为线下零售的广而散的特性是有其存在的道理的，大型购物中心所处的中心低端毕竟是少数(土地资源供应有限)，而我们发现其实日常生活中每天购物的频率是不固定和不定时的，因此催生了像便利店、24小时超市这种业态，“低价+高频”还是适用于多数人的情况的。尤其在全球经济不景气的时期，用户的消费行为就会越发谨慎，连无印良品都开始计划在日本降价促销了。我们可能每天都会去早餐店买包子，但或许一辈子都不会去网上买一辆玛莎拉蒂。
商圈半径，效率为先，人是关键(内部的人指管理，外部的人指客流)
商圈一般分为三类：成熟的中央商务圈、成型的商圈和社区型商圈。第一类是城市的核心商业区域，无论是本市人还是外地人都会去;成型的商圈一般是区域性的商务办公楼或开发区，来购物的一般是生活节奏较快、追逐时尚潮流的年轻人;社区型商圈的主要消费人群则是社区周边居住的消费者。
商圈受各种影响的制约，其形态往往呈不规则形状，但从理论上说，商圈结构的三个层次(主商圈、次商圈、边缘商圈)可以用三个大小不等的同心圆来表示。其关键在于确定各层次的半径距离。以位于居民小区的店铺为例，一般以半径500米为主商圈，半径1000米为次商圈，半径1500米为边缘商圈，步行所需时间分别为8、15、20分钟左右。这只是一些经验数字，并不精确。但是一般来说，除开大型购物中心的主商圈辐射半径稍长一点，其他业态的主商圈半径都不是很远。因此在客户的消费相对稳定的情况下，单位面积收益取决于内部的经营效率和外部的客流情况。
图4-1 商圈的层次分类
资料来源：自行绘制
其实回归到关键的核心要素上，还是人的问题，一种是内部的人(搞运营的人)，另一种是外部的人(消费客户)。
对于内部的人(搞运营的人)来说，小到经营一个店面，大到运营一个集团，最终的落脚点都在人身上。对搞零售的人而言，从采购、分流、上架、配送等等都是和人息息相关的。什么位置摆什么商品，甚至摆放的角度都是有很多讲究的，而每个环节的努力其实都是运营团队的人在干，客户感受到的每一项服务的好坏也是可以回归到每个人。内部的人的直接经济效益并不是那么明显，相对看得到的地方可能就是成本的控制上。一想到控制成本，很多人的第一反应就是裁员或者降薪。除非是员工有很大问题或者人员体系确实过剩，不然我是不建议裁员的，关键是如何激发员工的工作动力，至少要让人家看到希望。因为自己在员工流失率非常高的公司待过一段时间，我的感受就是，最不能忍受的并不是薪水很低，而是在薪水很低的同时上级和下属的沟通还很匮乏，并且让人看不到未来的希望。即便在非常功利的时代，多数人还是会相互理解的，“你借我一杯水，我给你泡壶茶”。
而对于外部的客户来说，自然是想花较少的钱，享受较多的服务，这不是得寸进尺而是天性使然。线下商家自然是明白客户想要啥，“价低质高服务好”，说实话这样产品和服务真没有，但是我认为有时候一些细小的改变可以带来不错的效果。这里举一个景区的例子，湖州的南浔古镇今年针对游客做了一个小产品，就是搭了个小棚子给游客拍照，那具体是拍什么呢?它其实主要是给老年人拍结婚照用的，拍以前“知青上山下乡”那个年代的结婚照，因为那个年代的很多人都还没用拍结婚照的概念，因此这满足了老年人的一种精神诉求。这个产品投入很小，但是效果很好，也赢得了很多游客的口碑，至少它给去过的游客都留下了较好的印象，从这一点上讲它已经算是一次成功的营销了。再比如最近两年大火的DW(丹尼尔·惠灵顿)手表，愣是把成本一百多的手表卖到一千四，它的营销方式也有值得学习的地方，有兴趣的朋友可以了解了解，这里不展开了。
写在最后
其实大佬做线下实体并不可怕，这只是商业模式的一种自然延伸，线下的很多企业入驻电商平台也是对自身的一种扩展，都是非常正常的现象。可怕的是那些鼓吹实体已死，线上将占领线下的言论。线下零售要做的功课还有很多，如何发挥全景购物体验的同时提供相对优质的服务是我们努力的一个方向。在时间允许的情况下，你在淘宝逛一小时和在线下实体店里逛一小时感受是非常不一样的，相信喜欢后者的不在少数。流量爆炸的时代，越来越多的人有那么一种回归简单选择的趋势在里面，我相信线下零售不会作死，反而会迎来新的变革。
在“造船不如炒房，实业不如投资”的大环境下，能好好经营企业的人已然不多，且行且珍惜吧!
