一、前言
2016年10月马云说“纯电商时代结束”，2017年3月阿里研究院发布《新零售研究报告》，我们发现，不管是线上还是线下，似乎我们都不懂做生意了。马云最新观点总结在《阿里新零售研究报告》里，即线上+线下+现代物流结合在一起，才是新零售。”
国内实体零售的各个领域，这几年做了很多尝试与实践。玩新零售概念，对品牌商来说是一件奢侈的事情，最重要的是活下去，找到最佳的渠道合作伙伴是王道；对线下零售商来说，体验、效率、成本、盈利能力是最重要的。
马云和《阿里新零售研究报告》里，新零售实际上涵盖了大型购物中心、百货商超和便利店三种业态。并对两种业态的新零售做了相对精准的分析与实操方面的规划，对便利零售业态反而没有给出精细化的实操手段，本文着重解决这个问题，作为《阿里新零售研究报告》的补强。
二、便利超市的新零售方法论
新零售方法论：新零售=商品×人2
新零售以用户体验为中心，经营模式的核心是人。前阿里总裁卫哲说：“互联网时代的经济公式：E=MC2，经济=商品×人2。借用卫哲的观点，新零售方法论用公式表达：新零售=商品×人2。
新零售是通过商品来经营人；商品是建立与人的关系，经营人是新零售运营模式的核心。
经营“人”，主要是客户与经营者，还包括上下游的各类商业伙伴。通过商品来经营人，是新零售的精髓，也是整体方法论。
案例一：盒马鲜生
盒马鲜生项目在2014年开始筹备，第一个门店上海金桥店在2016年1月15日开业，线上日均订单超过4000单，客单价70元。
盒马鲜生的出现，证明了在某些区域，用门店引流、线上下单、针对门店附近区域（5公里范围）快送的可行性。如果这个模式复制到更多区域，那么超市及电商两大业态将有翻天覆地的变化，万亿级市场重塑，影响大众生活与商业格局。
背后阿里巴巴的背书，更是给盒马鲜生增添了新零售的光环，它俨然已经成为新零售的标杆。
案例二：孩子王
孩子王儿童用品股份有限公司是一家数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商，自2009年成立以来，孩子王以用户为中心，围绕用户构建关系、场景和内容，打造创新型C2B商业模式，为数千万中国新家庭提供差异化商品和个性化服务，目前已成为中国母婴童商品零售与增值服务的领导品牌。（本月25日在广州外商酒店举办“新零售重构人-货-场”的峰会，拟邀孩子王、盒马鲜生运营负责人作为嘉宾分享新零售运营经验，免费报名请联系本文作者微信davyun）
孩子王2009年以独创大店模式切入母婴市场，近年来在线上线下全渠道获得爆发式增长，截止目前，孩子王已在全国超过半数省份的近百座城市开设了160余家超大型实体门店，平均门店面积达到5000平米，占据中国将近三分之一超过10万平米的shoppingmall，覆盖数千万会员家庭，孩子王已成为中国中产阶级新家庭休闲娱乐的首选场所和最优选择。
当今传统零售业在“互联网+”的扫荡下， 经历了过山车般的跌宕起伏，加上电商的持续冲击，各行业实体零售纷纷关闭门店收缩战线。但在此情形下，孩子王却逆流而上，成立6年，不仅狂开店，还要开大店，如今已经进入16省50多个城市，开店百家，会员累计200多万..相较国内其他零售企业，这个数据近乎“疯狂”，接下来解密疯狂背后的成功模式。
1、洞悉市场，找准机会
哑铃式行业结构布局
目前母婴童用品零售市场的行业结构，是一个典型的哑铃型，上游的供应商超过4万家，包括很多有意开展国内市场的外贸企业，下游的消费者基数庞大。而在中间的零售环节，尽管门店数量多，但绝大部分都是规模不大的单店，市场集中度底，存在着被整合的机会，缺乏强势的领导品牌。
反行业主流，大店模式塑造影响力
婴童产品本身不适合做大规模连锁，这是因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转，所以行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。面对市场主流的小体量婴童连锁店，孩子王反其道而行，首家旗舰店经营面积接近7000平方，敢这么玩，则必须要打破常规的经营思路。
2、找准孩子王核心差异化
现在的大型零售连锁驱动业务增长的模式基本就两种，一个是基于商品驱动(如超市类)，一个是基于资源驱动，比如市中心的位置，家电的资源更多来自于供应商，所以给到终端的资源比较多。而孩子王试图做一个在中国目前还没有看到的规模较大的终端样本模型：
顾客驱动——从经营商品到经营客户
孩子王董事总经理徐伟宏将孩子王的经营模式称之为“经营客户”。孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3、1/3是服务，另外1/3是互动活动。
3、明确战略，全力出击
孩子王如何抓客
1、客户导向的组织结构建设
建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。孩子王整个公司只有三个部门—顾客研究部（研究顾客痛点喜好）和顾客经营部（销售服务），那些在其他公司内部常见的部门一概没有，之所以做出貌似有些极端的改革，CEO徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。
2、客户导向的考核标准
考核指标：除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了改革—从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标。
激励制度：发展会员并持续互动是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，公司一方面制定了奖励制度，如，每发展一个会员，给员工5元奖励；会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。另一方面，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。
3、主动出击，不当“坐商”
与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的—主动寻找孕妇。员工不会坐等孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。据了解，孩子王虽然从未做过一分钱广告，可是每个会员年度预算是150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。
4、围绕场景展开精准营销
比如对于客流平台的研究：哪些场合客户出现得多呢？孩子王开始了很多细致入微的研究工作，通过客户口口相传以及精准的DM广告来聚拢人气。
孩子王如何留客
1、虚实商品组合拳
实物虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。
2、体验营销
孩子王某种意义上不光是零售商，它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者，是线上和线下之间的融合。提供“体验”，让孩子王成为各种社会关系的汇集之地。孩子王每个门店内开设有全国一流的游乐区（平均400平米），手工制作区、玩具体验区、读书区、电视动漫区以及东方爱婴、励步国际等早教机构。通过实体门店互动与顾客产生情感，每个门店全年开展欢乐课堂、开心一刻、宝宝生日会、童乐会、妈妈课堂、新妈妈学院等各类亲子活动1000余场。
3、特色服务
妈妈后援团：聘请30-45岁拥有丰富育儿经验的年轻妈妈作为妈妈后援团主力军，维客户准时送货同时，解决了妈妈们独自在家对陌生男性送货员的种种不便，并提供专业育儿知识沟通、分享，带给顾客全新购物体验。
育婴顾问：从售前了解顾客需求，到售中的产品知识介绍，再到育儿知识经验交流，在提供专业化贴心服务的前提下，力求让顾客充分感知人性化关怀：为携带婴儿前来购物的顾客提供全程陪护，维哺乳期的妈妈提供购物便利。
权威的医学专家：每期针对妈妈们关心的热门育儿问题，提出相关解决方案！
4、网络持续发力
妈咪妈咪home&APP社区，以聚合目标顾客及线上互动为主要特色，持续聚合沉淀消费者。
以上案例，归纳总结为新零售运营三个关键词：用户运营、智能互联、服务增值。
三、便利店新零售实操手册
便利店新零售发方向：以用户体验为中心的经营模式重塑。方法论：通过商品经营人，重构门店人-货-场，打造全方位的购物场景。
便利店终端实操具体内容：
1. 便利店终端硬件、软件系统
1) 硬件:
a. 移动端扫码支付设备：快速便捷的支付，提升效率和客户购买体验。
b. 门店智能销售设备：
能完成门店普通收银、O2O订单收银，与线上会员打通，实现线上线下一体化销售。
c. 店中店广告云屏：实现商品、会员、交易、广告、营销等各层面的共融互通，为顾客提供跨渠道、无缝化消费体验；可用于布局到合作外店，实现小店变大店，利用其他门店客流，产生销售，再自动返佣。
d. 平台型机器人：以机器人、物联网、新媒体运营内容为三大主体，为传统零售店提供一个打通线上线下销售壁垒的智能平台，构筑渠道、媒体、电商、营销等多维度的商业生态，促进传统零售转型升级。
e. 电子价签：
在超市、便利店等显示价格信息的电子类标签。主要放置在货架上，可替代传统纸质价格标签的电子显示装置，每一个电子货架标签通过有线或者无线网络与商场计算机数据库相连，并将最新的商品价格通过电子货架标签上的屏显示出来。电子价签与商家后台商品管理系统互联，摆脱了手动更换价格标签的状况，实现了收银台与货架之间的价格一致性。
2) 软件:
a. 进销存管理软件：实现上下游产业链动态管理。
b. 客户数据采集及分析软件：实现客户购买数据、购买习惯分析。
c. APP商城系统：实现线上商品动态管理。
d. 互动云屏管理系统：实现到店客户服务+，实现爆款商品推荐，实现场景营销广告管理。
e. 机器人云平台：通过家庭机器人采集客户购买习惯等数据，机器人给客户做出针对性商品推荐，达成客户在机器人云平台购物，实现客户家到店的云端管理。
2. 便利店终端商品品类升级
a. C2B线上定制商品：根据客户购买数据分析，为客户开展定制商品服务，如服装定制等。
b. 服务+衍生商品：部分无法实现免费的服务，可以以收费的衍生商品的形式实现。
c. 线下生鲜+个性化商品：增加动销能力强的生鲜商品和比较符合客户需求的个性化商品，成为便利店业态的特销商品。
3. 便利店终端互动营销
a. 与客户的互动：通过平台型智能硬件和内置数据采集分析软件、商城等，与客户产生多场景互动。
b. 与上下游产业链互动：主要通过加盟的强大的品牌的上下游资源实现。
c. 与异业互动：在实现异业联合时，所有的异业服务都可以通过平台型智能硬件直接和客户产生。
4. 便利店终端服务+
a. 生鲜
b. 地方特色餐饮、蛋糕预订、衣物干洗、快递揽件、充值缴费、照片冲印\家政服务、家电清洗等服务, 下午茶系列的饮品及糕点，咖啡机、烤箱、蛋糕陈列柜。
c. POS机缴纳水电费，还可以为公交卡充值。
d. 便民药柜，放置解热镇痛药、胃肠道用药、外用药、感冒用药、**用药、小儿用药等数十种非处方药。
e. 提供手机充值、免费充电、免费开水、信用卡还款、免费雨伞。
f. 代收发快递,成为电商的最后一公里。
四、新零售实操手册解决的痛点
线下实体零售这些年发生了很大的变化：“社区化”和“移动化”。 “社区化”离消费者更近； “移动化”让线上线下实现链接和融合，又称之为“O2O”或“全渠道”。
为了实现线上线下打通，需要改变实体店加盟体系。新零售时代的加盟不单是品牌的加盟，还是终端硬件、软件系统加盟。互动广告云屏、平台型机器人和异业合作提供的服务+，才能解决从传统便利超市转变成新零售生态的痛点。
阿里研究院副院长梁春晓最近说过一句话：“如果仅从今天的角度看明天，仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天，那很容易被今天的东西束缚住，结果往往只是在今天的基础上做些微小改进。如果你能跳出束缚，以更大的想象打破既有范式，以对后天的想象重构明天，情况就会大不一样”。
新零售来了，以用户体验为中心的经营模式，正在改变中国零售行业。谨以本文，致零售行业的明天。
新零售O2O系统交流：黎代云，18819166004
