导读：过去两年，在超市和大卖场的关店潮中，便利店开始逆势增长。相比于无人便利店和货架等业态的短暂风口，便利店市场则显得扎实而持久。在大家都将目光聚焦到便利蜂、盒马等明星项目时，区域便利店的力量也开始逐渐崛起。
本次就便利店的市场、投资、扩张与运营等问题专访了春晓资本投资副总裁潘金菊，为我们深度解析国内暗流涌动的便利店市场，揭开便利店「山头时代」的大幕。
我们去年4月份就去台湾拜访了当地前三的便利店连锁品牌全家和7-11，5月和11月又去了两次日本进行调研，加上今年5月份刚从台湾再次考察回来，春晓零售团队已经先后四次奔赴便利店生态最发达的两个地方深度考察。
在对便利店业态和连锁品牌做了深入研究之后，我们认为在中国线下的零售业态中，便利店是一个确定性的机会。
几乎可以确定，便利店在中国城市中会是必然存在的一种业态。但可以看到，大部分二三线城市和区域性的市场中，市场格局还没有完全形成，意味着这些地方还有很大的渗透空间。
我们把那些能在某一个区域树立起自己的品牌，并打造竞争壁垒的企业称为区域诸侯，现在区域诸侯逐渐开始崭露头角，比如西安的「每一天」便利店，我们投他的逻辑就是觉得他们会是未来的「西北王」。
虽然目前二三线城市的便利店融资不是很多，但我们认为今年这种业态会陆陆续续地爆发。
一、7-11 VS 便利蜂：中国便利店市场的价值远远未被发掘
（1）便利店最终还是规模和网络的生意
大家现在关注比较多的可能是便利蜂这种新型便利店，或者7-11这样的老牌玩家。说实话，我们还是蛮喜欢便利蜂的。
第一，庄辰超进入北京市场第一个动作就是投资了某鲜食工厂。他深知一个商务便利店的核心竞争力是什么。但是中国现在的便利店，非常重要却又经常缺失的一个竞争要素，就是好的商品。很多企业供应链这一端的品控是缺失的。
7-11的模式是和供应商一起成长，所以庄辰超很清楚，便利蜂作为一个新的品牌连锁店，要想在市场中做出自己的特色，商品的竞争力一定是其中非常非常重要的一个要素。
第二，虽然现在便利蜂开拓的门店还不到100家，但他不计代价拿下的位置几乎都是城市的核心区域，放到五年之后，我们觉得他们拿的门店位置应该都是正确的。中国城市的商业化配套，尤其是北京，已经日渐成熟。
这种位置资源在以后肯定是极其稀缺的。利用资金的优势，迅速在北京市场占据优质的资源位置，可以在消费者心智中快速树立起对品牌的认知。
我们带了很多朋友探便利蜂的门店，让我们吃惊的是，这些在零售领域有十多年门店经验的老板也没挑出便利蜂太多的问题。而且经过几次探店我们发现，从去年3月份到现在，他们的核心门店一直在持续地改进。
可以看出来，他在搭建一个从产品研发，到信息化系统，到仓储配送等的强大的中后台体系。他投入了这么多人力，核心是打磨便利蜂的中后台。当中后台足够强大的时候，前端的扩张也会加速。
虽然这个后台这套系统需要很大的投入，而且短期之内难以看到效益，但长期来看，达到一定规模之后，前期投入的回报会是巨大的。
便利店这个事情，在门店网络达到一定规模之前，很多成本优势是显现不出来的。以日本7-11为例，当7-11在日本开出几万家门店的时候，你会发现他主要利润来源于自有品牌，当达到一定规模的时候，它可以向上游定制自己的自有商品，甚至扶持起来一家品牌公司。
自有品牌的毛利可以达到60％-70％，会大幅提升门店业绩。但当你只有10家店的时候，基本不可能自己生产新的品牌。
通过前台把商品毛利提升1-2个点，通过后台，将仓配等成本降低1-2个点，当门店达到1000个以上的时候，这种直接的效益提升也是相当可观的。零售就是一分分扣出来的。
盒马也是类似的逻辑，现阶段可能亏损有些严重。但这类创业者有一些共同的特质：极其聪明；融资能力极强；同时是互联网出身，对互联网手段和流量的玩法极其熟练。
所以核心就是资金能不能持续，能把学习周期缩到多短，规模做到多大。我们觉得这类创业者，在中国未来的零售或者便利店行业中，会是一股不可小觑的力量。
一个连锁品牌，如果在一个城市的目标市场中渗透率能达到30％，基本就能在这个城市站稳脚跟。30％的渗透率意味着市场中30％的采购都控制在这个连锁品牌的手中。这种情况下，对上游的话语权就极高了，同时品牌也会在消费者的心智中建立一个非常稳固的形象。
所以我们觉得，区域要打深度。因为便利店，最终还是一个规模和网络经济的生意。
（2）中国便利店未来的机会是本土企业的
7-11最大的问题，就是节奏有点慢了，这主要是日本企业的谨慎基因，这种基因深入到每一个7-11培训出来的人才的骨子里，较难改变。
另一方面，对于中国急速变化的创业环境以及飞速发展的移动互联网，他们的适应度还比较低。面对中国这种竞争格局剧烈变化的市场，无法做出快速反应，所以我们觉得中国便利店市场未来的机会，应该是属于本土企业的。
和7-11相比，像便利蜂这样新型的本土企业对门店网络以及背后的用户价值的认知是有很大差异的，这也导致他们在用户运营上的差异。
7-11在中国对用户的认知还停留在门店交易上，用户产生的价值还是购买门店消费品带来的利润。门店网络背后这些高频、深度的偏年轻化的用户价值还远远没有被挖掘出来。
京东现在日均200万订单，但是中国线下有10万家连锁品牌，一家店一天200个交易，200乘以10万，线下的数据是远远高于线上的。基于这些数据，在门店交易之外可做的金融等延伸服务太多了。
便利店作为一种高频和深度的网络节点，完全可以基于社区去服务半径500米之内的相对封闭的人群，这种服务价值还没有被开发出来。
大家都在探索，但没有特别成功的，有人做便利店加洗衣服，有人做公交卡充值，还有银行补贴便利店在里面放ATM机。
台湾的全家大概有3000多家，基本承担了一个物流公司的职能。比如我要寄一个东西，我可以把它放到就近的一个全家门店，门店会把这些寄件集中到全家的物流集散中心，然后从集散中心运到收件人附近的全家门店。
这种寄件的业务在台湾全家一个门店一天会有几十单，店到店的快递服务为台湾全家贡献了相当一部分收入。
二、便利店「打山头」时代：扩店是第一要义
（1）扩店是现在新零售应该做的
线下零售需要同时具备互联网思维和线下连锁零售能力的复合型人才，这样的人才能做好开线下店、扩张和精细化运营。但目前来看这两种能力是极其割裂的，同时具备这两种能力的人极少。
虽然现在线上和线下背景的人和团队都在融合、学习，但仍然需要两到三年时间这种融合才能成熟。
那么在这种能完美融合线上和线下能力的团队和人才还稀缺的时候投资便利店领域，我们会更倾向于投资拥有线下能力的团队和创始人。
因为做便利店最大的价值还是在线下，把线下门店的网络建立起来是最重要的。互联网作为一个工具，其价值是建立在门店规模的基础上的，互联网的附能和运营方式是放大用户价值的过程。
门店的规模和网络越强健，互联网的价值就越大，团队和体系的互联网思维也就越重要。但是门店网络还没建立的时候，互联网的价值很难发挥出来，这时候团队的线下能力尤为重要。
所以现在新零售的线上线下融合并不是主要矛盾，现在主要要做的反而是扩店，先把门店网络建立起来，通过扩店扩大前期优势。
（2）便利店市场还在打山头阶段
目前很多区域的便利店市场格局还没定，当中还有很多机会，这也是我们投资便利店市场的逻辑之一。
现阶段一定还是以抢占线下市场的市场份额为主，这和线上线下融合并不冲突。很多项目在做无人技术，智能货柜等等的尝试，会想各种业态怎么结合。
这些技术和业态会起到一定作用，但这些作用不是决定性的，核心还是市场份额的抢占，便利店还处在区域市场「打山头」的阶段。
中国的便利店市场里，「美宜佳」是唯一的全国性品牌，而且美宜佳也有很多城市没有进入。我们发现很多区域依然是两到三家便利店在争夺该区域的市场第一。
虽然还在「打山头」阶段，但如何打破区域限制也是我们一直在思考的问题，我们觉得区域战争可能在5年之内就结束了。首先在区域的扩张对团队的能力要求就已经很高了，因为便利店必然是重资产的模式，扩张过程中所背负的是一整套供应链体系。
在区域市场的格局定下来之后，各区域诸侯可能逐渐开始走向全国，这时候的扩张有两个途径：一是围绕核心城市实打实地扩店；二是用资本的手段进行整合并购。但其实中国区域的市场已经很大了，家家悦只在威海、烟台几个核心城市，但他把渗透率做得足够高，就能做到年销售额过百亿。
区域的市场已经足够支撑像家家悦这样的企业走到上市了，只要渗透率做得足够高，渗透率越高，门店网络和供应链网络都会越强健。以此为基础的等等增值服务的想象空间也越大。
（3）现在的无人便利想颠覆难
在我们看来，无人便利目前并不是难对付的力量，试想一下，7-11和一家无人便利店并排开在一起，都没排队的情况下，你会选择进哪个？我相信大部分人都会选择7-11。
我们认为无人便利店对便利店市场来说只是补充场景，还构不成威胁。因为首先目前无人技术的商业应用还没有成熟，无人可能是未来的趋势，但目前和传统便利店相比，体验并没有很大的提升，有时候体验甚至是更差的；
第二，每个人都喜欢明亮宽敞的通道，干净整洁的环境以及丰富的SKU。目前的无人店普遍是20平左右的狭小空间，而且在sku上也是公认的短板，从这一点上讲是不太符合消费升级的。
第三，无人店其实更适合进入社区，相对小流量，无法支撑起一家普通便利店客流的场景，想抢夺商务区便利店的市场还不现实。
技术的进步是不能改变商业的本质的，而且等技术成熟，大家都可以拿过来用。倒不是说现在的无人店不行，因为进入一个小区，其他人再想进入就难了，这也是抢占市场，并没有脱离便利店「打山头」的大背景，但技术上最后一定是被拉平的。
核心考验的还是商品的组合以及选品的能力，竞争最终还是要回到商品以及中后台成本结构上的层面上。
不过合理的业态迭代和升级确实是一波新的机会，中国的线下零售，都值得重做一遍。因为在新零售的大背景下，一方面是移动互联网以及人工智能、大数据等新技术带来新的用户价值；另一方面，是消费者消费需求和理念在逐渐升级。
中国一线城市的消费人群对新型便利店的接受度是极高的，二三线城市的年轻人也开始逐渐接受7-11这种商务店型的便利店。
罗森进南京的时候，有一段时间，大家排队去买罗森的三明治。倒未必是他家三明治有多好吃，而是和传统便利店的落差，让人觉得，这才是我想要的便利店。
三、区域协同的力量
目前看来，真正具备全国性扩张的选手不多，这需要很综合的能力，哪怕你的业务能力很强，在本土做到第一，我们也不能判断它能否成为全国性的连锁品牌。中国现在美宜佳有这样的潜力，它也确实正在这么做。
美宜佳现在在全国有上万家门店，在我们看来，它的后端优势是极强的。哪怕它到了一个陌生的城市，它依然具备很强大的谈判能力，它在全国的规模以及全国性的品牌使得它在面对所有供应商是都有极强的话语权。所以在地方的规模还没有达到的时候，它就已经拥有很大的毛利空间了。
但在全国扩张过程中，每到一个地方它依然要先把当地的仓储和物流建立起来。就拿建仓来说，每个地方的仓库选址、动线设计、可延展性，再细节一点到通风性、无尘化、日出货量等等都需要专业的人才来建设。
所以核心其实是人才梯队的建设，哪怕是美宜佳这样规模的便利店在扩张过程中也会受这些线下无法规避的因素所影响。
所以线下的扩张跟互联网有很大区别，线下的扩张和复制有很多综合的因素，需要面面俱到。如果你只精于采购，那么采购之后仓配能力的不足就会导致仓配效率不足，商品到了门店还需要精细化运营。
低效就意味着高费率，高费率会降低你的毛利，规模越大这种损失就越大。所以扩张过程会放大你的短板，甚至从盈利走向亏损。
而且线下的扩张需要地面团队，每一次扩张都需要搭建一个全面的地面团队，这也是线下不可能像线上一样快速复制的一个重要原因。
在这样的情况下，区域诸侯最终可能会和互联网巨头融合发展，虽然目前区域便利店的体量还小，但最终这种确定性业态，在地方城市网络中的人群特质和高度渗透，一定会是被互联网巨头盯上的下一步线下业态。
巨头开放它们的流量和技术，最大的作用是帮助区域的门店网络提升线上的业务能力，把门店的辐射半径从500米提升到3公里。它们未来在线下一定是一股不可小觑的力量，但目前还只是并购阶段，还没有开始全面整合，先把自己的线上的力量往线下延伸。
四、「轻管理」模式加速扩张
无论扩张与否，单店模型的打磨都是必不可少的，单店营收的影响因素有几个：第一商品，第二选址，第三综合感知的服务。
其中商品是最核心的，因为这是消费者最本质的需求。但这一切标准最终需要人来执行，标准化的体系需要搭配执行力强的人才才能有效果。
店长的门店精细化管理能力以及整体素质的提高是便利连锁中相当重要的重点也是行业的难点。好的人才激励政策以及一套完备的自上而下和自下而上的反馈传达体系都是非常必要的。
7-11让我们印象最深刻的就是它在日本有2000个「督导」，这些督导每两周去总部开一次督导大会，把所有门店的情况及时反馈给总部，同时总部不停地给他们传输7-11的服务理念、行为准则。
而且铃木敏文（野草注：铃木敏文是日本7-11创始人兼CEO，被称为「7-11之父」）经常亲自开会，这种文化和行为准则慢慢深入从高管到店长的骨髓里。
在7-11的体系里积累沉淀了几十年的基因，也是它难以被超越，无法被复制的地方。
但是中国的单店可能首先要考虑如何在市场中存活下来，因为中国的线下零售必须要面对房租成本和人工成本不可逆的增长趋势。
所以未来便利店一方面在门店交易价值上通过降本增效提高利润空间，一方面发掘新的用户价值，通过线上线下融合，打造新的消费场景，延展更多的服务。
所以国内不一定要用7-11的「重管理」方式，换个思路，利用信息化技术和大数据减少对人的依赖反而可能更容易实现上述两个方面的目标。
这个思路反而是门店「轻管理」，用一套信息化技术和数据服务能力来指导门店的运转和经营，从而减少对人的依赖，同时也减少了扩张过程中人才方面带来的阻碍，加速扩张。现在的便利店，大家对数据层面上的应用可能有，但普遍比较浅，很多时候数据的价值并没有发挥出来。
搭建好强大的中后台，大量的数据进入系统之后：
第一，得到精准的用户画像。原来的数据可能是商品的数据，没有和消费者关联到一起，健全的数据系统应该要知道用户的男女比例、年龄段等信息；
第二，把人和商品进行匹配，优化选品，门店陈列，有针对性地做商品的推广。
做到极致之后，前端匹配消费者需求，后端匹配精准的供应链。
五、便利店是一个长期的风口
（1）办公室的小流量撑不起一个产品结构
说到数据和技术，大家都容易联想到无人零售。但纯技术的团队反而不适合做无人或者货架的业态，因为核心还是一个零售的事情。办公室市场是巨大的，货架也确实有需求有场景，但是满足这种需求和场景的成本结构和回报能不能支撑其作为一个持续性的商业模式是存疑的。一旦资本输送的资金断裂了，可能就无法持续了，这也是我们当时没有投货架的原因之一。
当时放弃办公室货架的原因有几个：
第一是小流量，我们觉得很难通过打造一个零售界面来满足办公室这种小流量的场景；
第二是成本结构，这个账怎么都算不平，那些不卖鲜食的本土便利店基本毛利在25%-28%之间，货架只卖零食饮料这些标品，毛利最高也只能落到这个区间，再减掉仓配高出的10%-15%，毛利太低了，实际再算上盗损可能更低，这个账根本算不平。对于我们基金来说，肯定不是我们的投资逻辑。
所以，我们觉得传统的便利店其实更适合做这个事情，利用现有的仓配体系，相比于纯货架模式肯定有费率和成本的优势。这种小流量场景的价值是存在的，问题是谁能先把成本结构跑清楚了。
目前来看，办公室场景的需求是存在的，但这些零散的需求未必能支撑起一个产品结构。世界上最好的服务是把东西送到你手边、嘴边，怎么不干脆把货架放到家里？我们不是有流量就投的，我觉得不能说先把流量做起来，如果没有清晰的商业模式来承接这些流量，后面所谓的流量的可能性都是泡沫。
（2）社区生鲜是趋势
纯做货架我们是不看好的，但作为便利店延伸的诸多业态和服务之一，当中还是有很多想象空间的。但相对于货架的疑虑，我们很看好社区生鲜的业态。
今年社区生鲜的崛起，我们认为是人群对社区生鲜的需求达到了一定的阶段。因为到了2020年，80后就要全面进入30岁了。30岁意味着一方面成为城市的中流砥柱，工作上会忙碌，另一方面在家庭中逐渐承担起家长的角色，成为在家做饭出门买菜的消费人群。
当80后成为生鲜的消费中一股不可忽视的力量时，原本距离远的菜市场或者大商超场景可能就不能满足这个人群的消费需求，节省时间方便快捷的社区生鲜业态必然会崛起。在我们看来，对生鲜的需求一定是刚性需求。
也是基于这些便利店可衍生的诸多业态和场景，再加上目前市场的渗透率还远远没有沉下去。虽然目前具备投资价值、有潜力冲出区域或者走向上市的标的还是非常有限的，但我们觉得这一波便利店的风口会持续很长时间，便利店的市场价值也还有很大的发掘空间。
（来源：野草新消费，口述/春晓资本零售团队 潘金菊 整理/折原）
