鲁商集团“自我开刀”： 重点瞄向“官本位”，“新引擎”浮出水面
在鲁商集团党委书记、董事**洪雷看来，官本位已成为制约鲁商集团发展的重要原因，要通过“自我开刀”的方式尽快回归市场本位，做到不养一个闲人，同时也要以壮士断腕的决心处理历史遗留问题，千方百计把负债降下来。
01
不养一个闲人
由山东省商业厅转制而来的鲁商集团已走过27年风雨历程，但在“新掌门”高洪雷看来，企业体制改革仍不够彻底，需要继续“动刀”。
“实事求是地说，我们现在的观念已经落伍了，我们行政化思想浓厚、市场化意识淡薄，加之我们背负着沉重的高负债包袱，长此以往，我们拿什么去和机制灵活的民企、外资比拼？”
在鲁商集团近日召开的三季度经济运行分析视频会议上，高洪雷肯定三季度业绩增长的同时，用更多时间反省了集团当下存在的体制机制弊端。
“一是差在思想观念上，尽管起步早，但机制不够活，未能做优做强。二是差在投资方式上，尽管资产大，但负债率高。三是差在人才战略上，尽管人数多，但适应转型发展的高端人才比例低。四是差在运行质量上，尽管营业收入高，但盈利能力差。五是差在结构调整上，尽管产业多，但核心竞争力不强。”
在高洪雷看来，改变鲁商集团的现状需要“开五刀”，分别挥向“行政倾向”、“遗留问题”、“低效用工”、“固有模式”和“旧有机制”，其中最关键的一刀是对准官本位的行政化倾向。
在山东省属国企中，鲁商集团身份较为特殊，是1992年由山东省商业厅整建制转体组建的大型企业集团，最初由省政府直属，后划转省国资委。据了解，该集团管理层等级划分较多，“只上不下”。
“不能出现一个闲人，更不能让不干事的人拿高待遇。”对于怎样开刀，高洪雷表示鲁商集团要尽快从由官本位向层级管理、岗位管理变革，回归市场本位。要给下属单位赋予相应的权力，做到责权利相匹配。要把那些想改革、谋事业、善经营的企业家大胆用起来，把有思路、有闯劲、有潜力的年轻人提起来。
02
解决遗留问题要壮士断腕
高洪雷此前任省煤田地质局局长、党委书记，今年6月底调任鲁商集团党委书记、董事长，多家媒体将此次调动解读为“临危受任”。因为受市场冲击和内部管理等多方面因素影响，此时的鲁商集团连年出现增长乏力、资产负债率攀升的情况，昔日风光不再。
公开信息显示，高洪雷上任伊始就启动了对下属企业的密集调研，并多次将打赢扭亏、降负债、资产提升“三大攻坚战”挂在嘴边。
“我们这一届班子，绝不能再把遗留问题留给后人。要成立遗留问题工作组，一个问题一个问题地解决，可以**、转让，或采取其他适当方式加快处置各种遗留问题。”高洪雷会上表示，这些遗留问题都是集团的出血点和亏损点，务必要拿出壮士断腕的勇气，在明年底前彻底解决。
其实在一个月之前，鲁商集团的降负债工作就已经展开，山东财经报道注意到，9月以来，高洪雷先后到四大行和国开行走访，并与农业银行签署战略合作协议，债转股是他与银行沟通的重点事项之一。
而9月底举办的儒商大会上，鲁商集团又宣布旗下5个核心企业将参与混改，分别是福瑞达集团、银座家居、银座汽车、易通发展集团、天蒙旅游公司，“我们想通过混改使鲁商集团转为混合体制、民营机制，从而在激烈的市场大潮中站稳脚跟。”高洪雷称。
03
重点瞄准文旅产业、乡村振兴
今年前三季度，鲁商集团报表收入同比增长6.67%，报表利润同比增长30.75%，业绩出现较快增长。而在全力突围“三大攻坚战”的同时，鲁商集团的“新引擎”——山东文旅集团也在近期浮出水面。
在日前召开的儒商大会上，高洪雷表示，为整合优化我省文化旅游资源，山东省决定组建山东文旅集团，总体发展定位是景区景点、康养教育、酒店管理、旅行社、文化创意、幼儿教育、乡村振兴，计划11月挂牌。
高洪雷还介绍，山东文旅集团具备一定规模后，将由省国资委主导，进一步整合山东省属文化旅游优质资源，目标是3年内，将山东文旅集团打造成国内省级首位的大型文化旅游集团。
据了解，鲁商集团目前拥有银座旅游集团和鲁商传媒集团，同时涉足文化旅游产业，现经营6家五星级酒店、16家四星级酒店、218家经济型酒店，酒店业位列2017年度中国旅游企业五十强第18名，在省级层面排名第三，《山东商报》、鲁网均拥有省级媒体资质。
同时，在山东颇为重视的乡村振兴上，鲁商集团也已高调进入，成立山东鲁商乡村振兴有限公司和鲁商乡村振兴样板研究院，并宣布未来3年将投资500亿元，建设50个乡村振兴样板村，目前已跟泰安、滨州等城市签署合作协议。
“我们要逐步改变重资产发展模式，不能一搞投资就只有银行贷款一条路，要在资本运作、资产证券化、供应链金融等方面加快进度。”对于鲁商集团未来的扩张模式，高洪雷也提出了新的思路。
