要理解制度，离不开一个关键词：科层制(Bureaucracy),它是现代制度的管理核心，是一种正式化，理性化，规范化的组织方式。科层制有九个特征，我们来看看它在家乐福的运用。
早期的中国家乐福在专业化分工方面是比较弱的，除店营业部门外，其他的部门是没有清晰的工作职责的。课长，处长，店长的常置职责至今我都记忆犹新，那时的家乐福最重视的是负责公司核心业务的这三层管理者。早期家乐福成功的秘密是在自由的文化影响下充分授权于这三层管理者，著名的店长责任制就是赋予店长完全的权利来管理门店，每年的店内优先工作研讨会，个人年度特别目标和个人常置职责构成了家乐福门店商业管理的核心。虽然其他部门缺乏明确的分工和责任，但是在充满激情的工作氛围里，所有的人都是在自动自发的工作，可以说当时的公司自由文化氛围发挥了很大的作用。
最近三年在职业经理人出身的ERIC领导下的家乐福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起来，我所看到的门店每一级别管理者包括员工有很详细，复杂的工作职能描述，其他服务部门包括CCU都无一例外。从公司治理的角度来讲，这应该是很大的进步，但为什么管理的效果相比以前却大打折扣呢？
首先从专业化来说，自从家乐福由店长责任制转为区长责任制后，管理的重心开始上移，地方中央集权的区长同时肩负很多的工作责任。作为经历过充分授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问很多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出很多愚蠢的决定，从而打破了越来越强调专业化分工的科学管理，这点我是有很深刻的体会的，即使是大区长也经常犯同样的错误。管理重心的上移和矩阵式管理架构同时导致区域办公室和总部人员的迅速膨胀，在门店之上的发言者和FUNCTIONAL的领导越来越多，作为一线的门店人数却越来越少。2年前流行的三个和尚没水喝的家乐福版本讲的就是这个问题，甚至大区长都在给我们讲笑话说家乐福就像划龙舟比赛，10个人里有一个人划船，9个人在做指挥。
区长集权的个人英雄主义不仅打破了科层制提倡的专业化分工，同时也打击了门店管理层的工作积极性，他们由以前的抵制逐渐转变为消极怠工，尤其是习惯了自由的老家乐福同事。在没有充分授权的情况下，总部制定的详细，复杂的工作职能描述我想绝大部分的中层管理者根本就没有用心读过，更别说履行了。
最后要补充的是习惯了自由的家乐福最不擅长的就是做精准，清晰的工作职能描述，包括所有的细节过程管理。那么重要的工作职能描述一年还要随意的修改几次，上层领导自己对各个部门的职能描述就不熟悉，巡店时经常发生很多可笑的事情，在我看来JOB DESCRIPTION基本上就成为了领导层奴役员工的管理工具。让人更难以接受的是每年的PERFORMANCE APPRAISAL里面的常置职责是狗屁不通，不知所云。比如去年我刚给处长做评估的内容今年又变化了，很多不属于处长和课长的责任随意的写进评估表，在我看来这是很不严肃的事情。在家乐福工作11年，我本人的年度评估总共才做过5次，而且认真做的超过3小时的一次没有，想想自己给下属曾经做过的评估绝大部分都是超过4小时的，我只能说公司的领导层从内心里就没有重视过职能描述。既然没有重视职能描述，哪里来的职能制，何来专业化分工？
中国传统文化里讲究人情，关系的弊病很难在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企业因为年轻在这方面受的影响相对较小，所以发展也非常迅猛。家乐福在等级制这一方面普遍比绝大部分的国有企业，私营企业做的好，基本上做到“职位之外，人人平等“。
但是最近三年家乐福疏于公司文化的建设和正确价值观的树立，在一味的追求公司利润最大化和管理人员本土化的背景下，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义逐渐抬头，弄虚作假和买官，卖官之风开始盛行，科层制里的等级制开始受到挑战，正式职位的等级和非正式的等级开始混淆，这不能不说是个危险的信号。
家乐福在14年的发展和扩张中并没有很好的了解和适应中国特有的历史文化背景，尤其在最近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并没有考虑到中国传统文化的糟粕可能对公司治理效率上的冲击，如果不能有效的加强公司文化建设和价值观念的树立，中国家乐福的未来是岌岌可危的！
翻开家乐福的员工手册，我们能看到约束员工的规则比比皆是，在约束公司行为，保护员工利益方面的规则很少，这种不对等的关系实质是违反了科层制的平等原则。也许是中国现代管理的经验只有短短的二十多年，绝大多数中国企业也是一样，家乐福并不算最差的。不过在家乐福我所看的有趣现象是，不管员工手册还是促销员管理规定只有处罚规则，比如一级违纪，警告等，从来看不到奖励规则，也许家乐福认为员工把工作做好是应尽的责任，做不好是失职，应该收到惩罚，这和家乐福最近四年的文化氛围是相匹配的。
为顾客提供最好服务的能动型规则是家乐福在最近三年最缺乏的，因为我们把价格形象放到至高无上的位置，其他的顾客服务在家乐福的领导眼里并不是太重要，因此我们并没有像麦当劳那样在接待顾客的时候有事先设计好的规则，程序和标准，比如服务中心，顾客退换货等。
在规则体系方面，家乐福做的一般，不好不差，但是和世界500强的身份比还是有失水准，尤其是与大润发作比较的时候。
家乐福职业化的作风还是很好的体现在早期中国家乐福的拓荒者身上，尤其是外派人员，他们的言传身教很好地影响了前三代的家乐福人，但是这种职业化的作风到今天还是零星的体现在家乐福的个体上，公司整体的职业化规范还是没有能很好的表现出来。三年前的法治想法逐渐地变成法制，制度成为中国家乐福最高领导层管理员工的工具，变成”瞎子打灯笼，只照别人不照自己“，”制度面前人人平等“成为一种口号，我举几个例子说明下：公司为了控制乱报销的员工行为，要求聚餐时由出席的最高领导负责结账，通过2级决定来控制餐费的报销，但是有几个区长，大区长摸着自己的良心说你做到了？最近的全球金融危机，公司消减出差费用，我的采购酒店级别都下降一级并且2人同住一个房间，可是我们的COMEX成员来参观时照旧住五星级酒店，甚至还点名非香格里拉不住，真是BULL SHIT！
在中国家乐福14年的发展历程里，公平的说公司的晋升基本上还是基于能力而不是关系或老板的好恶，否则像我等的普通人是很难在28岁就做到店长，家乐福前10年的发展也不可能如此顺利。
可惜最近三年公司在用人体系方面开始违反这条很重要的科层制特征，尤其体现在中层管理干部上。越来越本土化的管理层和公司文化建设的缺失，小圈子主义开始流行了，很多的课长，处长被打上”他是XX的人”的烙印，一旦店长调走或离开，很多的营业管理层都将追随，就是你不追随，新来的店长也是会用他自己人的。慢慢地基于个人好恶的任命取代了基于能力的任命，我个人是非常厌恶这种作风的，尽管有时候我也会带一，两个得力干将，但是在工作方面我从来都是以能力来评估人，并且特别注意现有的管理人员与他们的配合，而不希望自己带来的管理人员骄横跋扈，受到特殊的待遇。
最后我想谈谈个人对离职的人重新加入公司的看法，虽然我并不是100%的反对，但是能尽量避免的，我想还是不录用为好，毕竟对现有的管理人员和员工来说，那是一种反激励，公司不可能为了一，两个人而破坏公司的整体氛围。但是来看看现在的家乐福，不管是什么原因离职的，都跟着一个个的小圈子从XX地方的家乐福再次加入XX地方的Carrefour,公司美其名曰处长以上的管理层需要COMER同意，处长及以下的管理层需要区长同意，有谁真正地在关注这些事情呢，套用家乐福的老话” I don’t care”，因为我们在人才方面是捉襟见肘了。有部分的管理者已经是几进几出了，在同一区，有的处长从A店离职，不到一年，又从B店返聘回来。昨天还听说一个奇怪的事情，某生鲜处长从A店离开并支付赔偿金3万，2个月后C店店长缺处长，又希望他能回来，这些事情真是荒谬啊，以前闻所未闻的事情在最近三年里多次发生，最基本的公司伦理都没有，请问公司的最高管理层如何领导5万多人的公司，如何建立自己的权威和威信？再一次的BULL SHIT！
作为外企的家乐福基本上是杜绝了上班时间干私活的，因为外企的开放式办公环境和制度本身就不容许员工上班干私活。但是家乐福大量占用雇员的私人时间，经常加班加点的现象在外企里却是最严重的，我在家乐福工作11年，基本上每周休息一天或半天，每天工作10小时以上，这也都是家乐福人的真实生活。
以前充分授权的文化很好地激励了公司的管理人员，即使加班加点，所有人还是很开心，因为他们真的把家乐福的生意当成自己的。现在逐渐法治化的家乐福希望门店的管理者要加强执行能力，没有激励和授权，员工加班的工作意愿自然不强，在加上2008年新劳动法的推出，大量的占用雇员私人时间的现象是很难再现的。
现在家乐福的加班现象不能说完全杜绝，比起多年以前还是人性了很多，但是雇员工作激情的丧失和大量的消极怠工极大地减弱了家乐福的工作效率。虽然人性了，但是员工的归属感却下降很多！
书面记录在家乐福的最高管理层会议上还是发挥了很好的作用，但是随着本土化的进程，区和店的书面记录就很一般了，因为管理者素质的降低很多人都不太明白书面记录在科层制里的重要性。
2006-2009年的家乐福为了发挥中央集权的执行力，制定了很多公司程序和管理控制流程，最明显的就是公司内部审计和风险防范部门的壮大，家乐福试图通过审计和监督来加强总部策略的贯彻和执行力度。
关于系统，流程，制度不能说不重要，但是我认为把制度拔高到被崇拜的地步就没必要也不明智了。事实上，制度无论多完善，多细致，都永远无法涵盖现实中千变万化的各种情况，尤其是在面对顾客的时候，企业需要的是一种员工尊重制度内在精神，按照制度内在逻辑去现场发挥，当时做决定的能力，而不是一天到晚，看流程手册上怎么写的。这样做，不仅能更好地服务顾客，而且还能节省制定制度，检查制度是否能得到实施的成本。制度不是万能的，在营销，服务，研发等要创新和灵活性的领域，制度不仅无比昂贵而且笨拙异常。家乐福最近DM的TOP BANNER选品和定价原则就是一个很好的反面例子。
对制度崇拜的结果自然是制度自我繁殖，制度带来更多的制度，循环不止，最后把整个企业的创新能力和灵活反应能力完全扼杀，企业的路越来越窄，完全走向了制度道德原始出发目的的反面。在管理学上这种制度产生更多制度的循环称为'僵化循环'，其结果是一个到处都是繁文缛节，僵化，笨重的低效率组织。家乐福过多的KPI和流程审计开始有点显现僵化循环的势头，未来还要观察进一步发展的趋势。
管理模型可简单分为两种：精英型和防范型。所谓精英型，就是管理者认为员工都是优秀的，职业的，敬业的，你可以充分相信你的员工，给你的员工更多的决策权，更多的个人施展空间。而防范型则是在公司建立一整套严格的规章制度，以防范员工的不职业，不敬业，不诚信。采用防范型管理的企业，管理成本很高(最近2年公司风险防范部的费用支出会让你吃惊)。除了制定监督机制的成本之外，更大的成本来自员工的负面感觉。员工永远处在被管理，被监督的位置，无形中形成了压抑的工作环境。试想，如果你在工作中根本没有决策权，你会为公司努力打拼吗？如果公司的规章严格到迟到多少分钟扣多少工资，那么还有多少人愿意为公司加班呢？更不用说在工作中费心创新了。这种感觉成本虽然是无形的，但代价却极为高昂。我的观点是采用精英型管理的效果明显要优于防范型的管理模式。
管理是一件很复杂的事情。中国式的管理于西方的管理是大不相同的。缺乏规范是中国企业现今面临的最大问题，中国企业的管理太随意，太人治了。但在中国做管理，光有基本的制度和规范也远远不够，也需要一些个性化。这源于中国文化的特质。中国人最怕的是被感动。如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。在欧美做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行。而在中国，人们追求的不仅是金钱，还有感觉。因此企业的领导人有义务提供这种感觉给员工---让每个人都觉得自己在公司里是最重要的。
卓越的文化产生优秀的制度，家乐福面临的问题还是来自于它的文化。没有崇高的使命，目标，价值观，一味的追求结果让家乐福变得急功近利，这种心态导致公司认为自己的员工并不是围绕公司利润最大化的目标来工作，为了防范雇员的不职业，不敬业，不诚信，而逐步的走向防范型的管理模式，同时也是公司缺乏自信的一种表现。可笑的是在目前这种防范型的制度下，所有的员工一有机会就开始消极怠工或溜跑，他们的工作效率和激情与4年以前的家乐福是无法相提并论的。中国的成语“物极必反”还真的有点道理，越是想钱的越没有钱，越是想防范越防范不了，违背大自然的规律就是物极必反，真正有效的管理结果还是来自对每一个员工同等的尊重，所有高效率组织的一个重要的价值核心就是平等，唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。
