第三阶段：2002-2006年
为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国四大Merchandise Unit成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在MU成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照Universe的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。
MU的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比第二阶段更迅速了。MU强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件，同时定价部门的成立也给MU在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有办法在进货价格上做任何的手脚。因为贴近当地市场，家乐福从2002年开始与制造业生产商合作推广家乐福自有品牌商品和最低价商品，只可惜中国的商业环境还不是很成熟，制造业的商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现，中国区总部只能采取低调的方式慢慢地冷处理了自有品牌的商品策略，一直到2009年，公司都没有在大力推广家乐福所有的自有品牌商品。
在2005年，家乐福中国区达到了100家门店，考虑未来的扩张需要和管理上的难度，家乐福在原来的扁平化管理模式里又增加了一级管理层，于是以前的CEO,区长，店长三层管理变成CEO，大区长，区长，店长四层管理。根据家乐福四十年的管理经验，一个区长的有效管理范围为5-8家门店，在2005年，部分区长已经管理了跨度在5个城市的15家门店，这明显超出了他的管理范围，于是大区长也应运而生，随之而来的就是MU从小区域集权变成大区域集权，基本上管理着20多家门店的地方商品采购工作。在2005到2006年的一年，我想几乎所有的区长都非常痛苦，他们基本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派变成这一期间的传话筒。
在第二个阶段，中国区总部的中央集权有效地提高了全国供应商的商品合同交易条件，在第三个阶段，MU又很好地完成了提高地方供应商交易条件的使命，可以说剩下的问题就是如何提高促销谈判的质量和工作效率。一直到2006年以前，门店始终在促销谈判上拥有绝对的权利，所有的促销资源都在课长和处长手中，家乐福要想继续找到业绩增长的突破口，最终还是得思考如何重组组织架构来有效的提高促销资源的使用率，这就让家乐福走到了创新改革的第四个阶段。
在进入第四阶段前，简单的总结下第三个阶段：通过总部和MU的合作，全国和地方供应商的合同交易条件明显改善，为家乐福提供了零售行业最好的正常进货价格和最高的扣点，通过第三方门店的促销谈判，从供应商那里压低促销进价并收取高额的促销堆头费用，三方合作并制衡的模式让家乐福拿到了最好的商业收益。唯一的问题是：尽管全国海报由全国和MU合作谈判，但是促销资源全在门店，双方的利益不同，海报宣传的内容很难在门店的促销资源上体现，所以家乐福的整体商业模式向来是以收取费用，而不是以推动销售为核心的。综合说来到这一阶段的家乐福商业模式还是非常适合中国的商业背景，尽管总部和区域中央集权了，但是促销资源的控制权还是很好地激励了门店的所有管理层，他们仍然激情高昂地在为家乐福的事业而奋斗，新的5条营运理念”Full,Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍旧维持了很高的门店标准，“门店戏剧化”的口号为顾客购物增添了很多的乐趣。
第四阶段：2006-2009 区长责任制的中央集权阶段
从1995年到2006年前的家乐福基本上是采用了人治的方法，通过有效的集权和分权，调动了总部，区域，门店的工作积极性，发挥了自由文化的优势，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不是特别出色，但是在盈利并给中国家乐福打下了坚实的人员，资产基础，企业形象总体而言也是有口界碑的。但是人治的方法必然留有营私舞弊的道德隐患，没有良好的监督与控制机制，让信任完全替代监管，零售商的强势地位和管理层的权利过大，让家乐福门店和商品部开始显现商业贿赂，以权谋私的道德和法律问题。中国地域广阔，百家店后如何解决门店标准化和管理的统一性，家乐福开始走向了颠覆四十年传统商业模式的改革阶段，法治逐步的取代了人治。
个人的观点我是赞成法治的，管理劳动密集性的行业，法治要优于人治，也许在家乐福前十年的开拓期它需要软性的人治管理方式来站稳脚跟，但是未来十年还继续采用人治的方法，我想标准化和道德问题会一直困扰这家全球排名第二的零售商。战略上我是认可的，就看战术如何运用了。
最后我来解读至关中国家乐福命运的第四个阶段，在任CEO,Eric Legros的宏图大略。
整个战略的起始点还是要从商品部的杂货采购总监Damien说起，从2003年初到中国担任杂货采购总监三年里，天生聪明，反应灵敏的他逐步的了解中国家乐福商品部的架构和杂货处潜在的增长点，可以说杂货占家乐福整个销售的55%，整个利润的60%，连续3年的中国区业绩增长也主要被杂货处所推动，未来还要保持继续的高增长，必须寻找新的增长点。连续几年的组织架构变革已经在全国和地方供应商的交易条件方面取得不错的进展，商品合同方面的谈判虽说不是没有再提高的空间，但是相比门店促销资源方面的黑洞还是空间有限，在加上关于门店权利过大所导致的营私舞弊的种种流言，总部早就有所耳闻，只是没有下定决心采取完全的中央集权来处理这方面的问题，而且公司在促销资源方面到底能受益多少，大家心里都没底。
2006年新任CEO的到来加速了Damien要完全中央集权的决心。CEO(Eric)出身于顾问公司，并没有从零售行业的基层做起，他擅长的就是以财务结果为导向来思考问题，用组织架构，系统，制度来解决问题。雄心勃勃的Eric是一定要看到家乐福中国区业绩的显著提升，于是循规蹈矩十年的家乐福迎来了全球都未曾经历过的改革巨浪。
第一浪就来自于头脑敏捷，逻辑思维能力极强的Damien，为了通过中央集权来控制全国的促销资源，区域CCU应运而生。以前MU因为控管的门店多达20多家，没有办法精细控制门店的促销资源，于是地方商品部重心开始下移，由跟随大区长的MU下移到跟随区长的CCU。CCU的全称是CITY COMMISSION UNIT，城市联合谈判，顾名思义就是按区域，地方商品部总监和门店的领航店长一起组织采购和门店的处长，课长一起来管理门店所有的促销资源。CCU的采购总监要负责整个城市的绩效(销售，利润),并成为总部与各区域沟通全国策略的桥梁，CCU最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也开始建立。
透过第一浪的改革，地方商品部的重心开始下移，由4个MU下移到11个LCCU和7个MCCU，从地方采购的角度来讲是中央分权，由大区商品总部下放权利到区域商品部(MU从2006年后开始撤销);从全国采购的角度来讲是中央集权，通过每月全国的CCU会议来管理所有商品合同谈判和促销资源谈判，比起以前MU的架构，全国商品部有更好的控制权。以前MU架构上的全国商品部是每个处都有一个采购总监(杂货，生鲜，百货，家电，服装),变革后就变成食品和非商品采购总监，Damien由于成功的建议了CCU的全国组织架构高升为食品采购总监并且成为了中国区管理委员会成员之一，负责杂货和生鲜的采购。
在功能上，各区域的CCU采购总监(店长级)要接受全国的指导，主要是中国家乐福的商品策略。在行政上，CCU店长们要接受区域总经理的领导，负责区域的食品或非食品绩效。从这里可以看出就营运的线路而言，对大区长来说是中央分权，下放了地方商品部的权利，对区长来说就是中央集权，一手管店内营运，另一手管理地方商品采购，所以这一时期的区长是家乐福时代最有权利的区长，但是总部也给了区长很多的与权利相匹配的责任。对店长而言，基本上被剥夺了很多的控制权，家乐福以前的店长责任制逐渐重心上移到区长责任制。
既然是区长责任制，区域办公室就新增加了很多部门和人员，比如食品/非食品CCU，价格市调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理，人事经理等，如此庞大的人员队伍靠什么来支撑巨额的人事费用呢？于是家乐福又迎来了改革的第二浪和第三浪。
在讲二浪之前，我还是提前总结下CCU项目的成果，经过两年的运行，家乐福在促销资源上获得的额外收益大致是杂货处销售额的3%（门店销售的2%），可以说中央集权发挥了强大的作用，以前门店私下交易的大部分个人利益变成了公司的利润，为家乐福未来三年的价格投资提供了财务依据，这将在后面谈到。
第二浪席卷而来的是“COST OPIMIZATION”，营运费用优化。在区域办公室急速膨胀的过程中，家乐福急需找到一个项目来节省费用支撑第一浪的CCU ORGANIZATION。节省店内人事费用的项目需要一定的理论基础和时间过度，所以家乐福选择了能立竿见影的二浪-营运费用优化。当时家乐福在如火如荼的改革浪潮中，区长因中央集权的激励，都在八仙过海，各显神通地建议各种项目，广州区长的COST OPTIMIZATION成为了总部推举的红的发紫的重点项目，全国各区都争相模仿，在我看来就是很多节省费用行之有效的方法，比如，水电费节省，维保合同的城市集中谈判，城市工程团队的建立，店内废纸板的额外收入等，也包括部分人事方面的创新来节省费用(课长助理岗位的取消)，其实里面不乏很多有创意的点子，具体数据是架构在广州区的实际情况上面，它的产生顺应了家乐福总部的需求，于是各大区长强烈要求所有的门店学习和分享广州成功的经验，重点是要降到和广州一样的费用比例，于是全国各店苦不堪言的COST OPTIMIZATION之路正式拉开，不管过程如何，结果是必须要达到的。营运费用不管如何降低，家乐福还是非常关注广告费用投入的，因为海报和小页是大卖场与顾客沟通的最有效工具，所以它应该算做投资而不是费用，只可惜上层领导的思路很好，但是在强压指标的环境下,很多门店选择减少海报印制数量的方式来节省营运费用，也包括同在广告项目下的免费班车线路。这个项目的推出短期性的抵消了第一浪带来的过高人事费用的弊病，为家乐福后期的改革赢得了宝贵的时间。
第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP的全称是TEAM ORGANIZATION PROJECT，团队管理项目，它起源于家乐福乌鲁木齐的一个小项目。2003年家乐福响应中央政府的号召，在乌鲁木齐开设第一家店，可是单店日营业额只有10多万，为了提高工作效率，节省人事费用，法国店长决定将以前的营业部门兵分为二：一部分管理卖场，一部分管理后台仓库，因为在日来客数很少的情况下，没有必要保留过多的员工做精细化的卖场管理，可以省下一部分人力去清理仓库和控制订货，也是在这个时期，家乐福门店产生了一个新职位，BOM，back office manager，它的责任是管理收货组，订货部，仓库，也就是商品流的前半部分，职位为处长级。前台卖场因为中国政府允许厂商提供促销员给各大卖场，一般店内不少于400个促销员的编制让店长认为前台没有必要放太多的员工和管理人员，于是70%的营业部员工转到后台工作，秉承专业的人做专业的事情，后台的员工只能在后台工作，前台的员工不能到后仓和收货组，每次补货必须提前写申请让BOM帮助备货。最后门店的总人头数从300人左右控制到了200，但基本减少的都是营业部门人员。
就这个小小的项目颠覆了家乐福四十年的基本运营模式：营运的处长，课长，营业员的职责将发生巨大的改变。总部对这个项目青睐有加，共到乌鲁木齐考察，论证多次后，决定在2007年全国推广著名的TOP项目，其实在2006年区长责任制和CCU的成立后，总部太需要一个逻辑上成立的店内减员项目，TOP项目恰好适当地扮演了这个角色一直走到今天的TOP4。虽然总部一再强调TOP项目的好处是提高员工的工作效率，其目的并不是减员，但是我们回头看看今天的事实：年营业额2-3亿的门店，员工总数从450人左右走到了今天的不到300人，年营业额低于2亿的门店从原来的300多人走到了200人，个别门店只有180人左右。
作为曾经做过营运和采购的店长，我大胆地说TOP项目有可能是大卖场行业的一个重大创新，看到TOP1,TOP2,TOP3,TOP4，如果联系到零售行业未来的发展，结合中国的国情我现在才敢断言TOP的确能够提高店内工作的效率和商品的周转率。但2007年TOP项目还只是中国家乐福店内减员的一个工具。项目本身是不错的，但还是需要正确地来运营，我简单讲讲TOP项目从开始执行就面临的几大问题：
1.
2.
3.
4.
从TOP1演变到今天的TOP4，尤其是后台的管理工作有了很大的改善，很多问题得到了有效的解决，但我个人认为前台卖场的管理工作相比以前的家乐福还是下降很多，门店高标准的丧失直接侵犯了顾客的利益，如今家乐福门店的缺货现象异常严重。
不管怎样，TOP还是成功的扮演了它的角色，完成了它的历史使命。在第三浪的改革浪潮中，也同时夹杂着一些消减人事费用的小波浪，比如生鲜A,B,C,D项目，收银员的排班优化，根据门店风险级别来设置的保安人数等。第三浪的TOP项目仅仅涉及到非生鲜营业部门的团队管理，包括后台团队，所有这些小项目很好的弥补了TOP项目的盲点，生鲜A,B,C,D项目终止了营业额一般的C,D店的某些生鲜商品分类，比如活鱼和蛋糕分类，从而腾出了部分卖场空间和减少了一定的生鲜员工数量。收银员的排班优化和保安部的风险定岗制其实就是在最大的两个服务部门里寻找减员的空间。所有这些小项目美其名曰提高工作效率，实质上还是要控制总的人事费用，所有的第三浪项目虽然满足了总部当时的需求，但还是建立在牺牲顾客和员工利益的基础上。
经过了第一，二，三浪后，我们可以总结下ERIC得到的收获，第一浪全店2%的利润收益，二浪全店1%的营运费用节省，三浪全店1%的人事费用节省，总共4%的额外收益如何使用呢？2%拿出来做强势价格投资，2006年总部价格政策重新调整后更具进攻性，促销策略上更多的利润投资在海报和小页上，食品首当其冲，杂货主要投资在基本的民生必需品，比如：洗衣粉，卫生纸，米，面，油，牛奶，鸡蛋等。生鲜全部投资在蔬菜，猪肉等菜篮子商品。不管价格投资的效果如何，2007年家乐福开始了疯狂的价格投资策略。另外1%的费用节省抵消了CCU部门的建立和区域，总部的人员膨胀；最后1%的额外收益或多或少的进入到公司的利润绩效表里。
开始两年的家乐福改革大获成功，因为疯狂的价格投资策略激发了消费者的购买欲望，即使门店运营标准有所降低，但这并不能阻挡消费者对低价的热情，公司的营业额达到两位数的增幅，同时利润率也在显著的提高，食品采购总监Damien功不可没，巴黎总部和中国股东们都欢呼雀跃，对ERIC赞誉有加,2008年Damien被晋升为法国家乐福商品部总监，ERIC高升为大中华区总裁，分管大陆和台湾家乐福并成为家乐福全球执行委员会的一员。
似乎一切都朝着多赢的局面在发展，然而从2007年开始我就深深的为中国家乐福的未来而担忧，因为我想到了公司未来发展的趋势。
改革第一浪食品CCU的成立，我认为方向完全没有问题，提高了公司的利润增长点，杜绝了家乐福门店以权谋私的道德与法律漏洞，唯一的弊病就是家乐福总部或大区长们习惯了把CCU当成银行ATM机导致的以费用为导向的商品采购策略和急功近利的卖场促销策略。个人倒是认为非食品CCU的成立其实是没有什么必要的，CCU在中国非食品的采购渠道和流通渠道里根本就起不到太大的作用。
第二浪，第三浪的费用节省项目因为执行过度而损害了顾客和基层员工的利益。任何项目都应该设定目标，但是不能一味地压指标，你压指标，项目的效果就会走形。以第二浪举例：电费应该是合理的节省，某些门店为了省电，甚至夏天不开空调，冬天不开暖气，白天日光灯只开三分之二，这自然会影响顾客的购物环境和心情，如何能做到开心购物家乐福。以第三浪举例：顾客购物时有任何问题基本上找不到一个专业的员工咨询，因为卖场总共也没有几个员工，收银线因为优化工作时间的原因顾客购物排长队等待，保安人员风险防范岗位的减少加大了门店损耗的风险，万事万物都有其基本的自然规律，巧妇难为无米之炊，没有足够的员工如何提供专业和友善的服务。在员工的工资，福利，培训费用投入上一减再减，极大了打消了他们工作的积极性，家乐福给所有人的感觉就是不想做长期投入，考虑任何事情的基础就是短期投资回报率。
个人认为第二浪，第三浪的方向也是正确的，但是任何时候都不应该触及顾客和基层员工的利益，家乐福的急功近利走的有点太快了。营运费用控制，在我们管理者的身上，办公环境或日常开支上在怎么节省也不为过，因为管理者工资高，年底有分红，甚至有股权激励，为公司节省提高利润是他们的责任，而且还能起到模范带头作用。但是公司怎么能消减基层员工的个人利益，怎么能把费用省到作为上帝的顾客身上呢？为了节省费用，牺牲公司的长期利益，公司很多设备，基础设施这两年来大都缺乏基本的维护，这都为中国家乐福的未来埋下了很多未知的隐患。早前的区长巡店时经常要到停车场，配电室，设备室去检查基础设施的维护工作，最近这三年的区长，大区长谁能摸着自己的胸口说你们去看过了吗？因为ERIC巡店时从来不去，他是职业经理人，并不是从店里的基层干部做起的，他只关心商品和卖场的情况。十一年前我加入家乐福时，公司政策里的一句话让我今天还记忆犹新：绝不为追求短期经济利益而牺牲公司长期利益！！！！！！！！！！
写到这里让我对职业经理人的角色有很深刻的反思：因为职业经理人的职业特性和工作上的不连续性，他在管理上做决定的时候更多的会考虑公司的短期利益，只有短期业绩增长才能保证他个人的利益不受损失，因此某些管理书籍里提到职业经理人其实就是垃圾，只有事业经理人才是企业真正需要的人才，联想公司里提倡基层员工要提高责任心，中层管理人员要提高上进心，高层管理人员要提高事业心，看来说的就是这个道理，但是公司如何建立有效的机制来防范职业经理人的这种短期行为给我留下了一个很好的议题来思考。
在第四发展阶段，回头总结下组织架构的变迁：CCU的建立，区长责任制让营运的管理重心上移，区域总部人员急速膨胀，门店的一线人员急速下降；中国区总部中央集权后，功能性部门的人数同样也急速增加，为了加强总部策略的执行力，内部审计部门和风险防范部门也开始不断的壮大，整个管理架构由以前的正三角型变成了今天的倒三角型，用形象的比喻说就是一艘皮划艇上有10个人，2006年前是9人划船，1人指挥，2006年后是1人在划船，8人在指挥，还有1个在监督，你觉得场面生动吗？
中央集权后为了加强中国区策略的落实和区域办公室的执行能力，组织架构自然由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构，总部不断的出台新的商品，非商品政策，区域不断的接受新的指令，区域办公室众多的功能性部门，一方接受来自总部的信息，一方辅助区域经理管理门店，保证策略的执行。整个信息沟通链主要有三条，发源地都是来自于中国区执行委员会决议：第一条经由COMEX成员的大区长，传到区长，带回区里执行，第二条经由COMEX成员的采购总监，传递给CCU店长们，带回区里执行，第三条经由COMEX其他成员的功能性部门，传递给区域办公室的功能性经理们，比如说风险防范部，物流部等。矩阵式管理架构最大的好处就是防范扁平化管理中权利过大，少量的领导者不敬业，不称职的弊病，整个组织的稳定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是减少了工作效率，如果操作不当，内耗及其严重，表象上的反映就是明显的权责不清，所有的事情大家都管，就没有人承担具体的责任了。在制度篇里提到过矩阵式管理模式的优缺点，这里就不赘述。
尽管写了这一阶段很多的问题和弊病，但是我仍然坚持法治胜于人治的观点，从大方向上我高度认可Eric的宏图大略，但是在战术上我有自己的观点和建议。家乐福解决了“做正确的事”的问题，但是缺忽略了以下重要的三点(正确地做事)：
1．
2．
3．
综合以上三点来看，前两点和公司文化的建设有重大的关系，第三点反映了我个人的观点:改革还是激进点，速度太快了。
尽管2006-2007两年的业绩非常显著，实际上它透支了中国家乐福的未来，破坏了2006年前家乐福良好的资产和人员基础，优秀人才的流失是企业最大的损失，家乐福的后续增长乏力，对资产的缺乏维护和人才的流失让家乐福至少五年之内难以扭转业绩困难的败绩。2008年是多灾多难的一年，雪灾，地震，抵制等掩盖了家乐福的问题，2008下半年的金融危机又将成为中国家乐福2009年业绩不佳的最好借口。2010-2014年家乐福业绩的走向将证明我的判断，我们试目以待。
对中国家乐福，我还有几点个人建议供我们的COMEX成员参考，
1.
2.
3.
家乐福这三年众多问题的发生是有深刻背景的，具体的分析我放在制度与文化的文章里，有兴趣的读者可以查阅。管理的本质就是利益的平衡，员工，合作伙伴，顾客，股东，社区的利益平衡了，组织才能维持生态平衡，任何商业模式如果忽略了顾客和员工的利益，它只能是海市蜃楼，不可长久！
关于家乐福的商业模式---营运和采购体系，将在后面继续介绍。
很清晰，很透彻！作为老家乐福的一员，还是偏爱家乐福！
