大润发超市的管理策略分析
超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市。超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。（改摘要）
大润发超市的管理与创新
一．市场布局
超级市场的卖场是消费者用'货币选票'表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占5％。其中'开放式，容易进入'占25％；'购物环境清洁明亮'占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。
科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则：
1. 便利顾客.服务大众
超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把'逛商场'看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。
2. .突出特色,善于经营
超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如：日本品川区的T茶3.提高效率.增长效益
超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，节约劳动时间，降低劳动成本，提高工作效率，从而增加企业的经济效益和社会效益。
1.1供应链管理 随着全球经济的一体化，人们发现在全球竞争环境下任何一个企 业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游
企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势 互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，
共同增强市场竞争实力。同时随着各种自动化和信息技术在制造企业 中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过
程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一 步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理
企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链 系统。
在这样的内外环境之下，供应链管理（Supply Chain Management）
成为最新的管理理念之一。但是由于供应链在我国的是刚刚引进，只是在一些先进的企业得到了初步的应用，多数的企业尚且不知道其为何物，不管从理论研究，还是实际运用上，都是处于启蒙阶段。
大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供应链管理思想的组织结构，分设了客户服务部门、采购部门、储运部门，供应链经理是最高负责人，从指挥系统上保证了实施。其次，把IFS软件作为供应链管理实施的技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、标准化。
1.2物流配送
降低物流的总成本，是连锁超市'盈利'的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重：美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。加快超市连锁，既需要以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流配送中心获取物流利润；也需要将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，乃至形成供应链，开发生产利润。总之，降低物流成本将是增强我国超市竞争力的必然选择。
1、很多人认为，计算物流成本的目的，只是为减低成本。高层领导的注意力也在这一方面，这种观点是有问题的。不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用。也就是将物流成本看作是一种生产要素。利用物流成本资源促进销售，争取顾客。为确保收益。必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。应该说现在已经进入物流活动可以产生收益的时代。
2、降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究。就是说，物流成本之中，包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。物流部门无法管理的这种成本，如果也要由物流部门负责，这也是有问题的。
3、物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是'冰山一角'。而生产、销售部门并没有提供与物流有关部分的成本的确切资料。
4、各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。
5、没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。
6、没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。
7、还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。
大润发在降低超市物流成本时采取了以下措施：
1、通过供应链物流管理降低物流成本。
在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本，就可以把所有环节上能够节省的钱都节省下来。供应链物流管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。
2、通过统一集中的中央采购降低物流成本。
商品采购是超市整个经营活动的源头，也是超市物流管理活动的开始，如果采购商品的进货价格与成本过高，质量不过硬，花色、样式不适应市场需求，那么超市以后的经营活动--门店销售
，就很难与同行竞争。因此，为构筑超市经营的核心竞争力，必须抓好商品采购这一关键的环节。另外，由于超市经营是依靠大量销售、多店铺扩张的方式实现企业的规模经营效益，所以采用统一集中的中央采购配送制度，降低产品进货成本，以实现规模经营优势，具有特别重要的意义。
3、通过采取零库存策略降低物流成本。
超市经营中可以考虑采用零库存策略，其优点是最小的库存形成最少的资金积压，从而降低超市流通成本，提高产品竞争优势，实现的前提是精确掌握市场需求和运输时间等因素，通过对相关信息进行处理做出合理的计划和调配。
具体策略包括：
（1）委托营业仓库进行存储和保管货物。所谓'营业仓库'是指那些通过代客户存储、保管货物，按标准收取一定服务费用，赚取利润以维持其生存和发展的仓库。采用这种方式存放和储备货物，一般情况下，委托方自己都不必再过多的储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管活动，从而在一定范围内实现零库存和进行无库存式生产。
（2）推行配套生产和'分包销售'的经营制度。配套生产和分包销售较多见于制造业，但超市同样可采用这两种方法来从事经营活动，从而在一定范围内实现零库存。其原因在于：一方面，在协作、配套生产方式下，生产企业与超市之间能自然构建起稳定的供货或购货渠道，而供货渠道稳定为超市实现零库存提供了保障；另一方面，在'分包销售'体制下，由于实行'统一组织产品和销售、集中设库存储备'制度，通过配额供货形式将产品分包给经销商，因此，在各个分包销售点上是没有库存的。
（3）实行'看板供货'制度。所谓'看板供货'即'及时供货'，实际上是'看板管理'的一种具体应用。其具体运作方法为：在超市内部各有关供货环节或在超市与供货商之间设置看板，由下一环节根据自己的生产节奏逆方向以看板向上一环节提出供货要求，上一环节则根据看板指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货方法，可以做到准时、同步向需求者供应货物，此时，需求者自然无需另设库存。
4、控制配送成本。
（1）建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。如：对鲜活商品，应定时定量申请、配送；对普通商品，应定期订货。
（2）制订合理的配送路线。
（3）进行合理的车辆配载。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
（4）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
1.3库存管理
高库存商品产生原因：
一、订货不当。
二、上次盘点不确实，使电脑库存远大于实际库存（虚库存）。
三、促销商品销售不佳。
四、季节性商品处理不及时。
五、价格无竞争力。
六、囤货，切货。
大润发超市在处理库存商品时的流程如下：
一、物流管理部依高库存定义于第二周上档日（星期三）设定条件，次日列印S601商品存货明细报表交课长。
二、课长依据S601报表安排课员盘点。课员将实际库存量填于相应品名与存货中间的空隙处，并在报表实际盘点数字最下端签名。
三、课长用蓝色或黑笔在报表右侧对应商品最后一栏旁注明产生的原因及处理方法，并在报表的右下方签名。
根据不同原因，处理方法如下：
（一）高库存属分店自己囤货商品：不需汇报营运处与采购处。
（二）高库存且滞销商品：先按滞销商品处理方法处理，若仍为高库存的商品可按以下方法处理（课长与采购经理沟通，经采购同意）：
1、可留适当库存后退货。
2、配合邮报档期降价做店内促销。
3、自行联系友店，做店间转货。
4、使用表单：
1.4采购管理（补充该节内容）
大润发超市采购管理流程：
见下页图：（
1.5供货商管理（补充该节内容）
大润发超市新供应商及新商品引进流程：
大润发超市供应商结算须知：
1．设立了总部及区域结算中心，分别办理全国联采和区域供应商的货款结算工作。请供应商和本区域商品部确定结算所在地，结算地确定后在合同有效期内保持不变。
2．供应商办理结算业务必须办理结算
卡。办理结算卡时需填写[结算登记表]，并加盖公章，同时提供委托书、结算人身份证原件及复印件，以及近期一寸彩照一张。
3．供应商凭结算卡办理结算业务，结算卡仅限结算人本人使用，人员变更时，须重新办理结算卡。
4．本公司提供会见、传真、信件、电话等对帐方式，除法定节假日以外均可办理结算业务。
5．结算方式是月结30天以上的供应商，请在货款到期前20天提交对帐资料；月结15天的供应商，请在货款到期前10天提交对帐资料，其他结算方式的供应商在送货后，应及时提供对帐资料。
6．供应商对帐时，需提供对帐清单、送货单、退货单、验收单等原件。
7．如出现价格、费用等差异，接到对帐会计通知后，供应商应尽快与相关部门联系处理。
8．供应商对帐确认后应尽快提交符合合同约定的 ，
需按国家税收法规的相关要求开具，否则，我公司结算中心不予受理，并报送税务机关处理。由此引起的货款延期支付等责任由供应商自行承担。
9．供应商应按时交纳到期费用，以免因此而影响货款的正常结算。
10．供应商必须提供真实、合法的资料办理结算手续，否则导致的货款冻结或结算延期由供应商自行负责。
11．供应商如丢失结算单据或有问题，应向我公司提出书面申请，并与相关部门协商解决。如有疑问，请致电我公司财务部或结算中心。
12．供应商发生变更公司名称、地址、银行帐户等涉及货款结算的资料时，应及时将有效的变更证明提交给我公司结算中心。
13．合同到期不再续签的，供应商应及时与商品部办理清场手续，否则将按照原合同计算相关费用，由此导致的供应商货款结算问题由供应商自行承担。
14．合作终止，供应商在接到商品部清场通知后，尽快到合作门店办理清场手续，然后凭[门店清场证明单]等相关单据到我公司结算中心办理最后结算事宜。
15．其他详细规定及具体要求请向结算地结算中心咨询。(红字部分可删除)i
1.6工商关系研究（改此题目）
大润发就供应商和零售商之间的具体合作方面进行阐述：
一、供应商市场推广费用VS零售商门店资源：
(１)产品陈列：
A、现象：供应商为了更好提升自身产品在零售店的销售量，需要争取零售店对产品陈列、摆放位置的优位支持，零售商因此可以获得供应商市场推广费用中产品陈列费用的支持；零售商也可充分利用货柜和货架资源，加强店堂资源的有效利用，增加零售商盈利水平。
B、合作对策：供应商和零售商在产品陈列摆柜方面的合作可以作为双方战略合作项目中的一项。在这种合作的前提下，供应商可以得到零售商更为实用和实际的指导和帮助，尤其在目前零售药店中连锁药店占比越来越大的时代，供应商与连锁药店公司进行统一合作，可以获得连锁药店更加方便、快捷的服务与支持，活动实施的可行性更强。零售商这样的合作可以保证供应商的产品陈列和摆柜的效果更优，确保陈列费用使用的有效性和高效性。因为双方战略性合作，各项费用可以获得最大的优惠，提高资金使用效率。而对于零售商，保持与供应商长期稳定的战略性合作，有利于店堂资源的长期稳定的利用。由于店堂资源有限，选择合作对象就显得更加重要，选择知名品牌或潜力提升品牌的产品作为战略合作伙伴是零售商首先需要考虑的，同时要注重成长性产品和利润贡献率大的品种的选择。在确保供应商产品陈列摆柜的效果的前提下，培养和稳固一批相对固定的供应商。
(２)店堂宣传：
A、现象：供应商产品利用零售商卖场场地进行现场产品广告宣传是激发和提示消费者购药的有效手段，而对于零售商来说，店堂的广告资源（媒体）是药店除药品经营外最主要的收入来源。
B、合作对策：双方的战略性合作联盟，各自的优势与产品陈列中阐述的观念基本相视，需要强调的是这种合作可以让供应商支出合理或较低的价格获得店堂广告宣传的位置，或优先获得店堂内最好的宣传位置，供应商与连锁药店的合作，还能在各个连锁药店进行统一位置、统一形象、统一形式进行宣传广告。对于零售商与供应商的战略合作，可以获得稳定的店堂媒体发布费用，保证店堂广告位置的饱和状态。同时双方的战略合作，还能充分发挥产品本身特性，在店堂中挖掘出更多形式的广告宣传形式。例如，太极集团的曲美减肥产品，充分利用产品特性，在各大城市的主要药店都赠送了一台体重身高称，称上有太极曲美的产品广告。对于企业宣传了产品，对于药店，增加了药店设施，方便了顾客，对于合作的双方都有利。
(３)店员促销：
现象：作为产品的供应商，为了增加产品的现场销量，向一些大中型药店派驻驻店促销员，是诸多供应商产品促销的常规方法。而对于零售商接受供应商的促销人员，收取一定金额的管理费用也是零售上增加营业收入的重要途径。但这种模式往往有许多弊端，首先对于零售商关于驻店促销员或店员的管理非常困难，由于人员人事管理权利的分割，零售商没有直接管理的权利，而供应商又不可能时时在药店中监控促销人员，导致这些人员的管理出现真空地带，结果是促销人员的不规范操作直接影响的是零售药店的声誉，对零售商获取的管理费用和药店损失的声誉相比是得不偿失的，而对于供应商促销人员的工作效率和方式得不到应有的监督和指导，双方都处于尴尬的境地。
B、合作对策：供应商和零售商合作最精华的项目就是人员方面的合作。这在快速消费品营销手段中已经不足为奇，但对于药品营销领域中，却是一个实实在在的创新手段。双方的合作表现在，对于供应商所提供的驻店促销人员完全可以与零售商的店员进行有机的结合。具体形式是，供应商的驻店促销员进驻药店，人员编制划在零售药店的编制中，人员考勤、人员管理、药店店员的上岗培训等由零售企业负责，并对人员工作表现状况向供应商提供依据，人员工资和奖金由供应商承担支付，同时供应商向驻店促销人员提出企业促销产品工作要求，如每月的保底销售额，销售提成奖励等。这样的合作可以保证驻店促销人员/店员的上岗素质，维护零售药店的统一形象，加强促销店员的统一管理，符合国家GSP认证要求。从经济效益上看，供应商驻店促销的目的达到了，促销人员综合素质的提高和管理，增加了促销店员产品推荐的力度，树立促销店员在消费者心目中良好的形象，规避以前低层次、低水平的产品推荐状况，如包治百病推荐法等，提高产品推荐成功率。而对于零售商来说，可以最大限度的降低人力资源的成本，提高药店盈利水平。
总之，供应商终端宣传费用投入的有效性与零售商充分利用门店固有资源和挖掘潜力资源是双方合作的契机，也是驱动双方战略性合作的基础，互惠互利双赢发展，是我们供应商和零售商协作的最终目标。
二、产品供应价格VS零售商的零售价格
如果供应商和零售商建立起了战略性质的合作，供应商会提供许多产品供应价格以外的增值服务，零售商只是用零售门店固有的资源和服务，换取了供应商额外的资金或能换算成资金的产品推广费用，实际上相当于供应商给予了零售上更加优惠的供应价格。同时供应商为了本身产品销售量的提升，针对零售商也会提出产品零售价格的要求，使经营产品的零售商获得合理利润的基础上，更加优惠地让利消费者，使产品在市场上保持合理的零售价格。
三、供应商范围增加VS零售商扩大药店经营范围
零售药店的经营范围的有序扩增，也是增强企业盈利水平的一种可行途径。2004年7月杭州天天好大药房将牙膏、洗发水、食用油甚至鸡蛋等百货摆上了柜台，并正式宣布进军百货业，辽宁的东北大药房也开始也可口可乐合作，在药店中卖起了可乐。而早在2、3年前海王星辰连锁药房、重庆和平药房连锁就早就在药店中卖日化品和化妆品以及开柯达彩卷充印业务，甚至重庆和平药房开始卖起青菜和猪肉等食品。对于零售药店的扩大经营，日化类产品以及化妆品又找到了新的销售终端，而且进入药店终端还省去了进入商场、超市中诸多的进店费、条码费、店庆费、节庆费等费用，非药品供应商更加乐于与进店门槛低的药店合作，这也是新起的终端。而对于零售商的药店，除了扩大经营范围所带来的利润增长外，同时还增加了光顾药店的客流量。新领域供应商的合作，还增加了零售商零售资源的更多盈利机会。对于双方都是双赢的机会。
认证后营销时代，供应商和零售商加强彼此间的合作与协作，甚至结成战略联盟，有利于双方整合各自优势资源，共同降低经营管理成本，提升企业盈利水平，最终实现双赢目的。
二．人事管理
对于人员管理，大润发超市也有明确的规定：
一、店内员工管理规定
1、所有员工上下班必须走员工通道，签到、打卡需接受防损员的监督与检查，对违反规定的员工将给予'口头指导'以上处罚。
2、店内员工上班时间不得无故离店，不得外出吸烟及一切与工作无关的事情，有特殊情况需有部门经理以上级人员签发的出店条，交至员工通道防损员处，一经发现，视为不诚实行为，直接解聘。
3、任何员工不得聚众聊天，嬉笑打闹，需要休息应在指定地点休息要到饮水间，对违反规定的将给予'口头指导'以上的处分。、任何员工上班不得带包入场，自己的私人用品必须带入场内的须到防损部贴自用品标签，对没有贴自用品标签的物品，防损部有权扣留。
5、店内员工应注重仪表，着店内统一工装，特别注意工服上衣下摆要放入裤内，对违反规定的员工将给予'错误提示单'以上的处罚。
6、店内员工上班时间不得随意购物，下班需从顾客入口进店购物，否则视情节给予相应处罚。
二、后区管理规定
1、员工及供应商无工牌或访客卡，不得进入后区，来访客人必须走员工通道，并做来访人员登记，办牌入内。
2、任何员工不得将私人物品带入后区及库房，一经发现，给予口头指导以上的处罚。
3、供应商不得携包进入后区，如遇特殊情况，供应商有义务将其包提供给防损检查。
4、超市员工没事不得在后区逗留，违者给予口头指导。
5、员工及促销员不得单独进入后区仓库、冷库。
6、员工不得在后区喧哗、打闹、看书、看报、吸烟、一经发现，将视情况给予错误提示单以上处罚。
7、任何员工不得从收货部出入，一经发现，将给予'书面指导'以上处分。
8、任何供应商不得私自进入仓库，一经发现，追究库管员的相应责任。
对于人员聘用大润发超市也有明确的规定：见下页图。（红字部分可删除）
三：商品管理
3.1商品分类
大润发超市的商品分类遵循以下创新原则：
一、大分类的分类原则
在超级市场里，大分类的划分最好不要超过十个，比较容易管理。不过，这仍须视经营者的经营理念而定，业者若想把事业范围扩增到很广的领域，可能就要使用比较多的大分类。大分类的原则通常依商品的特性来划分，如生产来源、生产方式、处理方式、保存方式等，类似的一大群商品集合起来做为一个大分类，例如，水产就是一个大分类，原因是这个分类的商品来源皆与水、海或河有关，保存方式及处理方式也皆相近，因此可以归成一大类。
二、中分类的分类原则
(一)依商品的功能、用途划分
依商品在消费者使用时的功能或用途来分类，比如说在糖果饼干这个大分类中，划分出一个'早餐关连'的中分类。早餐关连是一种功能及用途的概念，提供这些商品在于解决消费者有一顿'丰富的早餐'，因此在分类里就可以集合土司、面包、果酱、花生酱、麦片等商品来构成这个中分类。
(二)依商品的制造方法划分
有时某些商品的用途并非完全相同，若硬要以用途、功能来划分略显困难，此时我们可以就商品制造的方法近似来加以网罗划分。例如：在畜产的大分类中，有一个称为'加工肉'的中分类，这个中分类网罗了火腿、香肠、热狗、炸鸡块、薰肉、腊肉等商品，它们的功能和用途不尽相同，但在制造上却近似，因此'经过加工再制的肉品'就成了一个中分类。
(三)依商品的产地来划分
在经营策略中，有时候会希望将某些商品的特性加以突出，又必须特别加以管理，因而发展出以商品的产地来源做为分类的依据。例如：有的商店很重视商圈内的外国顾客，因而特别注重进口商品的经营，而列了'进口饼干'这个中分类，把属于国外来的饼干皆收集在这一个中分类中，便于进货或销售的统计，也有利于卖场的演出。
三、小分类的分类原则
(一)依功能用途分类
此种分类与中分类原理相同，也是以功能用途来作更细分的分类。
(二)依规格包装型态来分类
分类时，规格、包装型态可做为分类的原则。例如：铝箔包饮料、碗装速食面、
(三)以商品的成分为分类的原则
有些商品也可以商品的成分来归类，例如100％的果汁，'凡成分100％的果汁'就归类在这一个分类。
(四)以商品的口味做为分类的原则
以口味来做商品的分类，例如'牛肉面'也可以做为一个小分类，凡牛肉口味的面，就归到这一分类来。
分类的原则在于提供做分类的依据，它源自于商品概念。而如何活用分类原则，编订出一套好的分类系统，都是此原则的真正重点所在。
大润发超市优化超市商品组合的六大原则。
随着消费者需求日趋多元化，市场竞争日益激烈，产品生命周期越来越短，选择合适的商品提供给顾客变得越来越困难，很多零售企业存在商品品种过多，但顾客仍然感觉商品选择太少的现象，整个商品组合无法满足顾客的需求和使销售最大化。商品组合是指零售企业提供商品的品种以及产品的广度和深度。产品的广度是指产品的品种数。产品的深度是指产品的包装规格、款式、口味、颜色等等的数量。例如，果仁类产品包括花生、瓜子、开心果等品种，这就是产品的广度，衬衣的颜色及尺寸，汽水的规格和口味等就
是产品的深度。
针对这种现象，我咨询认为，优化品类的商品组合是最有效的解决方案。那么，怎样才能找到最佳的商品组合呢？我们总结有以下的六个正确是做商品组合时应遵循的原则:正确的产品，正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态以及正确的价格，以下我分别对这六个原则作详细的说明。
一、正确的产品
正确的产品首先是指在整个计划中商品组合是否合理，产品的广度和深度的结合是否可以完全满足顾客的需求；其次是选择的产品是否在国家法律法规所允许销售的商品范围内；最后是这些商品是否符合本企业的价值观，企业形象及企业政策，这点对于企业品牌会有很大的影响，所以一般著名的企业都会把不符合企业政策的产品置之门外，即使那是一个畅销商品。在沃尔玛发生的一件事就是很好的例子，当时有一张很畅销的碟片，但由于带有明显的不雅及暴力成分被拒绝进店，因为这与公司的价值观相悖，直接影响整个企业在公众心中的健康和家庭形象。
二、正确的数量
正确的数量是指所提供的商品数量是否合理，商品的广度和深度的结合是否平衡，在满足顾客对选择性需求的同时，又不会造成品种过多和重复。首先，对于顾客来说，品种过多或重复都会使顾客无法有效的进行购买决策，或花费太多时间做决策而没有足够的时间购买其它商品，两者都使企业损失销售。其次，门店的销售空间和人力资源是有限的，过多或重复SKU会造成资源浪费和增加运营费用。最后，SKU过多或重复的结果是某些商品滞销，造成库存过多。所以，要商品的数量一定要根据顾客的实际需要及门店的实际面积结合决定，并分解到具体的小分类中，保证整体的数量及各小分类的数量分配都是最优化和平衡的。
三、正确的时间
商品组合计划必须正确掌握时间性，符合四个方面的要求:
首先是季节性，整个商品组合必须有明确的季节性，商品本身向顾客传递着强烈的季节性信息。例如，在夏天来临的时候，是否有充足的沙滩用品和消暑产品，这种季节性的气氛能有效地引起顾客购买的冲动。
其次是对市场趋势和市场变化的捕捉，商品组合是否符合市场的潮流趋势，顾客的喜好变化等，并且对一些特发事件是否有及时和积极的应对，例如，在SARS爆发的时候，是不是第一时间增加口罩，消费水等相关产品；另外，对一些特别的事件有充分的准备，例如在奥运会前，配合奥运主题的商品是不是都全部准备好。
最后是要在合适的产品生命周期引进新商品。不是任何新产品都适合马上引进的，而是要视乎零售企业的目标顾客对新产品的认知及接受程度决定，否则会由于没有有效的需求造成新产品滞销，库存积压。例如，对于一些技术含量较高的电器产品，在刚投入市场的时候，大型超市就不适合马上引进。由于此时只有少量非常关注新技术，追求新体验的消费者会购买这类新商品，而通常大型超市的目标顾客并不是这类消费者，而且大型超市在人员及环境两方面可能都不具备进行介绍和推广这类新产品的条件，所以大型超市应在产品的成长期引进，此时产品已被普遍认知，目标顾客开始产生需求并且不需要太多的介绍即可进行选择和决策。
四、正确的质量
这里所说的质量包括了产品的安全性，可靠性及质量等级三方面。首先，零售企业销售的任何商品都必须保证对消费者的生命和财产不存在安全隐患，所以在选择商品的时候必须要对产品的安全性进行评估，要求供应商提供相关的证明文件，安全认证等，例如电器产品就必须要有国家的
其次，产品使用功能及可靠性也是需进行评估，如果产品本身存在缺陷，无法在合理的时间内提供其所宣称的功能，作为负责任的零售商，是不应该让这类商品流入自己的门店，损害消费者的利益和企业的形象。
最后，对于产品的质量等级的选择，采购经常会陷入一种误区，认为质量越高越好，其实选择什么质量，还应考虑产品的性价比，以及消费者的需求。沃尔玛在刚进入大连市场的时候，采购认为，袋装酱油虽然符合产品的质量要求，但认为相对级别太低顾客不会购买，所以没有把袋装酱油引进店内，但是顾客实际是接受和需要这种品质的产品，最后在顾客有强烈要求下，还是引进了这个产品，结果发现这个产品不但满足顾客的需求，而且也有不错的销售表现。所以，对产品等级的选择必须要针对目标消费者的需求，而非采购单方面的意愿。五、正确的状态
这里的状态是指产品的自然状态或物理状态。很多产品由于其本身的特点，对贮存和售卖环境，销售人员有特殊的要求，那么采购在选择商品的时候需考虑门店的环境、设备、人员、安全、陈列、空间等各方面是否有能力销售该商品。例如，店内是否有足够冷藏柜存放冷冻的食品；产品的包装是否适合店内的陈列要求，是否有效的预防偷盗的发生，是否会影响门店的营运效率增加费用等等。另外，产品的包装及标签等都应该符合相关的法规，并且能够保证产品质量在正常情况下保持稳定。
六、正确的价格
整个商品组合的定价应该要从顾客，竞争对手，供应商价格政策以及企业自身的定价策略四个方面考虑。相信每个人都很清楚商品定价的一些基本原则，这里就不再长篇赘述了。只是有两点要特别注意的:
第一点是定价的时候要考虑顾客对该商品的价格敏感度以及该商品的需求的价格弹性 (价格变化对销售的影响程度)；
第二点是不但要考虑单个商品，而且是整个类别的整体价格形象和综合利润率，对不同角色的商品应有不同的定价机制，在保证良好价格形象的同时保持合理的利润水平。
以上六个正确是相互结合缺一不可的，商品管理人员在做商品组合计划及日常管理过程中都应该遵循的基本原则。而在顾客需求是这些原则产生的基础，所以采购人员无论任何时候都要保持顾客导向的大原则。
3.2商品定价
大润发超市商品定价据我调查有以下几种方法：
一、同价销售术
这种方法使用广泛。英国有一家小店，起初生意萧条很不景气。一天，店主灵机一动，想出一招：只要顾客出1个英镑，便可在店内任选一件商品(店内商品都是同一价格的)。这可谓抓住了人们的好奇心理。尽管一些商品的价格略高于市价，但仍招徕了大批顾客，销售额比附近几家百货公司都高。在国外，比较流行的同价销售术还有分柜同价销售，比如，有的小商店开设1分钱商品专柜、l
元钱商品专柜，而一些大商店则开设了10元、50元、100元商品专柜。
▲讨价还价是一件挺烦人的事。一口价干脆简单。目前国内已兴起很多这样的店，方法虽好，但据笔者观测，生意却不太好。实质上，策略或招数只在一定程度上管用，关键还是要货真价实。
二、分割法
没有什么东西能比顾客对价格更敏感的了，因为价格即代表他兜里的金钱，要让顾客感受到你只从他兜里掏了很少很少一部分，而非一大把。
价格分割是一种心理策略。卖方定价时，采用这种技巧，能造成买方心理上的价格便宜感。
价格分割包括下面两种形式：
1．用较小的单位报价。例如，茶叶每公斤10元报成每50
克0．5元，大米每吨1000元报成每公斤1元等等。巴黎地铁的广告是：'只需付30法郎，就有200万旅客能看到您的广告。'
2．用较小单位商品的价格进行比较。例如，'每天少抽一支烟，每日就可订一份报纸。''使用这种电冰箱平均每天0．2元电费，只够吃一根冰棍!'
▲记住报价时用小单位。
三、特高价法
独一无二的产品才能卖出独一无二的价格。
特高价法即在新商品开始投放市场时，把价格定得大大高于成本，使企业在短期内能获得大量盈利，以后再根据市场形势的变化来调整价格。
某地有一商店进了少量中高档女外套，进价580元一件。该商店的经营者见这种外套用料、做工都很好，色彩、款式也很新颖，在本地市场上还没有出现过，于是定出1280元一件的高价，居然很快就销完了。
▲如果你推出的产品很受欢迎，而市场上只你一家，就可卖出较高的价。不过这种形势一般不会持续太久。畅销的东西，别人也可群起而仿之，因此，要保持较高售价，就必须不断推出独特的产品。
四、低价法
便宜无好货。好货不便宜，这是千百年的经验之谈，你要做的事就是消除这种成见。
这种策略则先将产品的价格定得尽可能低一些，使新产品迅速被消费者所接受，优先在市场取得领先地位。由于利润过低，能有效地排斥竞争对手，使自己长期占领市场。这是一种长久的战赂，适合于一些资金雄厚的大企业。
对于一个生产企业来说，将产品的价格定得很低，先打开销路，把市场占下来，然后再扩大生产，降低生产成本。对于商业企业来说，尽可能压低商品的销售价格，虽然单个商品的销售利润比较少，但销售额增大了，总的商业利润会更多。
▲在应用低价格方法时应注意：（1）高档商品慎用；(2)对追求高消费的消费者慎用。
五、安全法
价值10元的东西，以20元卖出，表面上是赚了，却可能赔掉了一个顾客。
对于一般商品来说，
价格定得过高，不利于打开市场；价格定得太低，则可能出现亏损。因此，最稳妥可靠的是将商品的价格定得比较适中，消费者有能力购买，推销商也便于推销。
安全定价通常是由成本加正常利润购成的。例如，一条牛仔裤的成本是80元，根据服装行业的一般利润水平，期待每条牛仔裤能获20元的利润，那么，这条牛仔裤的安全价格为100 元。安全定价，价格适合。
▲在实际操作中，如果企业商品名气不大，即使安全定价也不安全。迫求名牌、高消费的消费者觉得你的产品档次太低，讲究实惠价廉的消赛者又嫌你的价格偏高，两头不讨好。
六、非整数法
差之毫厦，失之千里。
这种把商品零售价格定成带有零头结尾的非整数的作法，销售专家们称之为'非整数价格'。这是一种极能激发消费者购买欲望的价格。这种策略的出发点是认为消费者在心理上总是存在零头价格比整数价格低的感觉。
有一年夏天，济南市中区大润发进了一批货，以每件1元的价格销售，可购买者并不踊跃。无奈超市只好决定陈价，但考虑到进货成本，只降了2分钱，价格变成9角8分。想不到就是这
2分钱之差竞使局面陡变，买者络绎不绝，货物很快销售一空。售货员欣喜之余，慨叹一声，只差2分钱呀。
▲实践证明，
'非整数价格法'确实能够激发出消费者良好的心理呼应，获得明显的经营效果。因为非整数价格虽与整数价格相近，但它给予消费者的心理信息是不一样的。
七、整数法
疾风知劲草，好马配好鞍。
美国的一位汽车制造商曾公开宣称，要为世界上最富有的人制造一种大型高级豪华轿车。这种车有6个轮子，长度相当于两辆卡迪拉克高级轿车，车内有酒吧间和洗澡间，价格定为100
万美元。为什么一定要定个100万美元的整数价呢?这是因为，高档豪华的超级商品的购买者，一般都有显示其身份、地位、富有、大度的心理欲求，100万美元的豪华轿车，正迎合了购买者的这种心理。
▲对于高档商品、耐用商品等宜采用整数定价策略，给顾客一种'一分钱一分货'的感觉，藏以树立商品的形象。
八、弧形数字法
'8'与'发'虽毫不相干但宁可信其是，不可信其无。满足消赛者的心理需求总是对的。
据国外市场调查发现，在生意兴隆的商场、超级市场中商品定价时所用的数字，按其使用的频率排序，先后依次是5、8、
0、3、6、9、2、4、7、1。这种现象不是偶然出现的，究其根源是顾客消费心理的作用。带有弧形线条的数字，如5、8、0、3、
6等似乎不带有刺激感，易为顾客接受；而不带有弧形线条的数字，如l、7、4等比较而言就不大受欢迎。所以，在商场、超级市场商品销售价格中，8、5等数字最常出现，而1、4、7则出现次数少得多。
▲在价格的数字应用上，应结合我国国情。很多人喜欢8这个数字，并认为它会给自己带来发财的好运；4字因为与。死'同音，被人忌讳；7
字，人们一船感觉不舒心；6字，因中国老百姓有六六大顺的说法，6字比较受欢迎。
九、分级法
先有价格，后有商品，记住看顾客的钱袋定价。
法籍华裔企业家林昌横生财有道，在制定产品销售价格时，总是考虑顾客的购买能力。例如，他生产的皮带，就是根据法国人的高、中、低收入定价的。低档货适合低收入者的需要，定在
50法郎左右，用料是普通牛羊皮，这部分人较多，就多生产些。高档货适合高收入者的需要，定在500-800法郎范围内，用料贵重，有蟒皮、鳄皮，但是这部分人较少，就少生产些。有些独家经营的贵重商品，定价不封顶，因为对有些人来说，只要是他喜欢的，价格再高他也会购买的。中档货就定在200-300法郎上下。
▲商品价格是否合理，关键要看顾客能否接受。只要顾客能接受，价格再高也可以。
十、调整法
好的调整犹如润滑油，能使畅销、平销、滞销商品都畅通无阻。
德国韦德蒙德城的奥斯登零售公司，经销任何商品都很成功。例如，奥斯登刚推出1万套内衣外穿的时装时，定价超过普通内衣价格的4.5-6．2倍，但照样销售很旺。这是因为这种时装一反过去内外有别的穿着特色，顾客感到新鲜，有极强的吸引力。可是到1988年5月，当德国各大城市相继大批推出这种内衣外穿时装时，奥斯登却将价格一下骤降到只略高于普通内衣的价格，同样一销而光。这样，又过了8个月，当内衣外穿时装已经不那么吸引人时，奥斯登又以'成本价'
，每套时装的价格还不到普通内衣的６０％，这种过时衣服在奥斯登还是十分畅销。
▲企业在市场竞争中，应时时预测供求的变化。
十一、习惯法
在不变化中求变化。 许多商品在市场上流通已经形成了一个人所共知的基本价格，这一类商品一般不应轻易涨价。
在我国，火柴每盒2分，这个习惯价一直稳定了20多年。1984年湖南省的火柴涨至每盒3分，一段时间，当地消费者宁愿买2分一盒的小盒旅行火柴，也不愿买本省的火柴。但是，如果商品的生产成本过高，又不能涨价该怎么办呢?其实可以采取一些灵活变通的办法。如可以用廉价原材料替代原来较贵的原材料；也可以减少用料，减轻分量，如将冰棒做得小一点，将火柴少装几根。
▲当然。习惯价格也不是完全不可变的，我们今天的火柴的价格不是早突破2分一直的习惯价了吗？问题在于，聪明的商家善于在不变中求变。
十二、明码法
维护顾客的利益比照顾顾客的面子更重要。
某一天，地处延平北路的新华皮鞋公司门口，挂出了'不二价'的特大招牌。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为当时人们到延平北路买东西时，厂商们都把售价提高两倍左右，以便还价时给折扣。新华皮鞋公司实施'不二价'不久，很多顾客对它的皮鞋非常中意，可总觉得照价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。该公司老板认为'顾客会货比数家，再来'新华'的'，便决定再挺一阵子。果然不出所料，时隔不久，新华公司门庭若市。许多顾客到可以还价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比新华皮鞋公司的要高，因此顾客们纷纷回头光顾那儿。
▲'不二价'的缺点是缺乏灵活性，其优点是交易简单并容易使人产生信誉高的心理。
十三、顾客定价法
自古以来，总是卖主开价，买主还价。能否倒过来，先由买主开价呢?
例如，餐馆的饭菜价格，从来都是由店主决定的，顾客只能按菜谱点菜，按价计款。但在美国的匹兹堡市却有一家'米利奥家庭餐馆'，在餐馆的菜单上，只有菜名，没有菜价。顾客根据自己对饭菜的满足程度付款，无论多少，餐馆都无异议，如顾客不满意，可以分文不付。但事实上，绝大多数顾客都能合理付款，甚至多付款。当然，也有付款少的，甚至在狼吞虎咽一顿之后，分文不给，扬长而去的。但那毕竞只是极少数。
▲目前来讲，让顾客自行定价在我国已不算新事物。有些城市已出现了这样的餐馆，但经营后发觉并不成功。看来，使用这种方式还须注意销售条件和销售对象，毕竟。
一些人的素质还是不高。
3.3商品盘点
超级市场门店作业中，盘点作业是一项最繁杂、最化时间和人力的作业，但是盘点作业显示了企业的经营成果的大小，可以说，它是衡量超级市场经营好坏的最标准的尺度。
大润发超市有严格的商品盘点管理
一、盘点作业流程
建立盘点制度--盘店组织落实--盘点责任区确定--盘点前准备--盘点--盘点结果（若有重大差异，重盘，并追究责任与改进对策）--调整与结算
二、盘点作业流程的管理
１.盘点作业的制度应由超市连锁店总部统一制定，其内容包括：
＊盘点的方法（如是实盘还是帐盘）
＊盘点的周期（一个月或一季度盘点一次）
＊帐务的处理规定；
＊盘点出现差异的处理方法及改进对策
＊对盘点结果的奖罚规定
２.盘点作业人员组织由各门店负责落实，总部人员在各门店进行盘点时分头下去指导和监督盘点。一般来说，盘点作业是超市门店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。
３.盘点作业要确定责任区域落实到人。为使盘点作业有序有效，一般可用盘点配置图来分配盘点人员的责任区域。每个门店应作盘点配置图，图上应标明卖场的通道、陈列架、后场的仓库的编号，在陈列架和冷冻、冷藏柜上标上与盘点配置图相同的编号。用盘点配置图可以周详地分配盘点人员的责任区域，盘点人员也可明确自己的盘点范围。在落实责任区域的盘点人时，最好用互换的办法，即商品部A的作业人员盘点商品部B的作业区域，依此互换，以保证盘点的准确，防止'自盘自'可能造成的不实情况。
４.盘点前准备要贴出安民告示，告知顾客，以免顾客在盘点时前来购物而徒劳往返(最好在盘日前3日贴出)，还要告知厂商，以免厂商直送的商品在盘点时送货，造成不便。除了这两项门店盘点作业的准备，主要可分这几个阶段进行：
(1)商品整理。
在实际盘点开始前2天对商品进行整理，会使盘点工作更有序、更有效。对商品进行整理要抓住这几个重点：
[１]中央陈列架端头的商品整理。
中央陈列架前面(靠出口处)端头往往陈列的是一些促销商品，商品整理时要注意该处的商品是组合式的，要分清每一种商品的类别和品名，进行分类的整理，不能混同于一种商品。
中央陈列架尾部(靠卖场里面)的端头往往是以整齐陈列的方式陈列一种商品，整理时要注意其间陈列的商品中是否每一箱都是满的，要把空的箱子拿掉，不足的箱子里要放满商品，以免把空箱子和没放满商品的箱子都按实计算，出现盘点时的差错。
[2]中央陈列架的商品整理。
中央陈列架上的商品定位陈列的多，每一种商品陈列的个数也是规定的，但要特别注意每一种商品中是否混杂了其他的商品，以及后面的商品是否被前面的商品遮挡住了，而没有被计数。
[3]附壁陈列架商品的整理。
附壁陈列架一般都处在主通道上的位置，所以商品销售量大，商品整理的重点是点计数必须按照商品陈列的规则进行。
[4]随机陈列的商品整理。
对随机陈列的商品要点清放在下面的商品个数，并做好记号和记录，那么在盘点时只要清点上面的商品就可快速盘点出商品的总数。
[5］窄缝和突出陈列的商品整理。
对这两种陈列的商品要有专人进行清点，最好由设计和陈列这些商品的人来进行清点。
[6]库存商品的整理。
库存商品的整理要特别注意两点：一是要注意容易被大箱子挡住的小箱子，所以要在整理时把小箱子放到大箱子的前面；二是要注意避免把一些内装商品数量不足的箱子当作整箱计算，所以要在箱子上写上内在商品确切的数量。不注意前一点就会造成计算上的实际库存遗漏，而不注意后一点则会造成计算上的库存偏多，从而使盘点失去准确性。
[7]盘点前商品的最后整理。
一般在盘点前两个小时对商品进行最后的整理，这时特别要注意，陈列货架上的商品，顺序绝对不能改变，即盘点清单上的商品顺序与货架上商品的顺序是一致的。如果顺序不一致，盘点记录就会对不上号。
(2)单据整理。
[1]进货单据整理。
进货单据整理中特别要注意厂商直接运货的单据处理。对连锁超市公司门店来说，厂商直接送货的商品货单到达公司财务部的时间较长，对这些货单处理不当就会出现盘点的差错。厂商直接送货的货单处理特别要注意，在盘点准备阶段接到厂商直接送货的商品时，要开
联单，并直接记录直送货单的编号，自己留一份，其他送总部财务部。立即处理送货单的意义在于，直送商品已记入门店库存商品之中，不至于因为货到单据未到，从而出现进货金额减少，毛利高于实际的假象。
[2]变价单据整理。
[3]净销货收入汇总(分免税和含税两种)。
[4]报废品汇总。
[5]赠品汇总。
[6]移仓单整理。
5．盘点作业。
盘点作业正式开始前，首先分配盘点区域的责任人员，说明盘点工作的重要性，特别要告诫大家，大家动手清点的商品不单单是商品，而是金钱，应该以点钱的责任心来清点商品，来不得半点马虎；再后是发放盘点清单，告知填写盘点单的方法。
在告知盘点单的填写方法时，也要告知劣质或破损商品的处理方法，如将这些商品汇总起来，与正常的商品区别开来，汇集到指定地点统一处理等。
(1)盘点作业的初点和复点。
初次盘点由责任人进行，对初点的结果要进行复点。复点要互换责任人，复点后将结果用红笔记录在盘点单上。
(2)盘点作业检查。
对各小组和各责任人员的盘点结果，门店店长等负责人要认真加以检查，检查的重点是：
[1]每一类商品是否都已记录到盘点单上，并已盘点出数量和金额；
[2]对单价高或数量多的商品，需要将数量再复查一次，做到确实无差错；
[3]复查劣质商品和破损商品的处理情况。
(3)盘点记录后的善后工作。
在确认盘点记录无异常情况后，就要进行第二天正常营业的准备和清扫工作。这项善后工作的内容包括补充商品，将陈列的样子恢复到原来的状态，清扫通道上纸屑、垃圾等。善后工作的目的是要达到整个门店第二天能正常营业的效果。至此盘点作业的物理工作就结束了。
6．盘点作业的帐册工作
物理的盘点作业结束后，就要进行盘点作业的帐册工作。盘点帐册的工作就是将盘点单的原价栏上记录的各商品原价和数量相乘，合计出商品的盘点金额。这项工作进行时，要重新复查一下数量栏，审核一下有无单位上的计量差错，对出现的一些不正常数字要进行确认，订正一些字面上看就明显看出的差错。将每一张盘点单上的金额相加，就结出了合计的金额。门店要将盘点结果送总部财务部，财务部将所有盘点数据复审之后就可以得出该门店的营业成绩，结算出毛利和净利，这就是盘点作业的最后结果。
一般情况下，对超级市场来说，盘损率应在２％以下，如超过２％就说明盘点作业结果存在异常情况，要么是盘点不实，要么是企业经营管理状况不佳，采取的对策是：重新盘点或改善经营管理。
2011-07-19 09:11被设为精华，积分加20，金币加4
