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主题:银泰营采分离。。。

zach_夜夜

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RE:银泰营采分离。。。

个人认为这只能是销售会议上使扯皮更理直气壮


门店:销售上不来,是招商部门的责任,你看看都是些什么垃圾?怎么出业绩!

商品部:垃圾?你们门店营运怎么在管理的?人家在那里月月全楼层第一怎么到你们那里就不行了?你们现场管理怎么管地?

所以说嘛,品不营店 店不营人啊

猪八戒他爹

积分:1750  联商币:1686
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哈哈 我怎么站在甲方的角度了? 对我们是好事!一身轻松喽!

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对乙方来说很有可能就是你叫了佛跳墙端上来的却是肉丝炒八宝菜。

而对于甲方呢?千店一面的现象将进一步巩固加深。

对于资本来说,帐面成本将会降低。

对于管理方来说,拳头似乎捏地更紧了。

对于专家教授来说,成功与否都将是教材。

2011-09-21 13:06被设为骨贴,积分加20,金币加4

北北金猪

积分:72794  联商币:36794
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哈哈,八戒精辟。。。

北北金猪

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浙北商品总HF

浙南哪位?

weyer

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我看总体来说是好事情,有助于整体合作和发展,对发挥集团作用还是比较大的

weyer

积分:134  联商币:61
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看来浙北区的几个人是有得忙了。

北北金猪

积分:72794  联商币:36794
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是的,香港新世界各自为政的教训深刻啊。。。

zach_夜夜

积分:885  联商币:598
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RE:银泰营采分离。。。

是的,香港新世界各自为政的教训深刻啊。。。

有消息说新世界不是并区了吗?

红豆53

积分:1526  联商币:130
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营采分离是发展的趋势,难倒因为潜规则存在,就要限制发展吗?

zach_夜夜

积分:885  联商币:598
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员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面都是利好

但是要看心齐与否了 否则就是事倍功半

北北金猪

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真要落实下去,我看一批人要走了,孔子曰:曾经鲍鱼难为鲫。。。

zach_夜夜

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哈哈 大不了从“头”再来呗

一柱擎天撒

积分:56  联商币:28
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为什么金鹰刚刚合并,银泰就要分离?

浪尖上的艇

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呵呵,到底什么模式是好的,分分离离何时了?

贝朗臣

积分:4446  联商币:565
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正好,这两天我也在考虑这个问题。全国的百货店有营采合一的,有营采分离的,有说合好,有所分好,有的以前是分的,现在合了,有的以前是合的现在分了,那么到底是分好还是合好呢?

我们来分析下看看:

一个商场在筹备时期,招商的压力非常大,如果是营采合一,楼面经理容易被琐事缠身,无法走出去招商。这个时期采用营采分离的模式,招商的就只管负责将定位品牌一一跟进落位,签订合同后逐步向营运交接,由营运负责跟进到开业的所有细节问题。如果是连锁百货,营采进一步分离的效果就是标杆重点品牌由区域招商部或集团招商部搞定,减轻了门店对标杆品牌招商的难度,门店只负责当地代理商的衔接,在开业期临近时,如还有若干空铺,区域或集团招商部也可通过资源的协调给与及时的填空也有利于满铺开业的指标达成,万千的连锁模式就是如此。

一个经营了上十年的百货,或体量过7万的百货,在业绩已有一定的保障的情况下,就比较适合营采分离了。否则,各楼面老大的本位主义会日趋严重,有可能演变为诸侯割据的形势,私下的钱权交易也会增多,不利于公司的进一步发展,所以这个阶段需要通过营采分离的方式来进行权力的分割及相互的制衡,有部分百货甚至采取了招商、专柜、现场三权分立的形式。武商就是采取的这种模式。

如果一个面积仅3万平米左右,开业不满3年,业绩还处在培养阶段的百货,营采合一可能更有利于门店的积极调整和效率提高。一方面,由于面积小,营采合一可以节约人力成本;另一方面,每年的2季调整需要综合考虑运营中的各方面问题协调,不是为了招商而招商,最终还是要以大幅提升销售业绩、用数据支持末尾淘汰的机制,并成功扶持每季新开柜品牌的业绩为要任。改善招商的只管生不管养的局面和楼面的只管纪律不懂商品的问题。

以上,是本人对营采合与分的浅薄看法与观点,跟网友共享研讨!

2011-09-22 09:42被设为骨贴,积分加20,金币加4

别山草民

积分:3051  联商币:1440
  |   只看他 36楼
专业,精辟。

甲方&乙方

积分:4533  联商币:1435
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老话:分久必合,合久必分。。。

甲方&乙方

积分:4533  联商币:1435
  |   只看他 38楼
谈了N年,谈不出名堂来。

happystone

积分:222  联商币:43
  |   只看他 39楼

对乙方来说很有可能就是你叫了佛跳墙端上来的却是肉丝炒八宝菜。

而对于甲方呢?千店一面的现象将进一步巩固加深。

对于资本来说,帐面成本将会降低。

对于管理方来说,拳头似乎捏地更紧了。

对于专家教授来说,成功与否都将是教材

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猪八戒他爹

积分:1750  联商币:1686
  |   只看他 40楼

营采的合与分是因时因地因势的权衡。

所谓时,就是要看你处于什么阶段,是新开业还是开业三年内或五年内或五年以上。我个人把开业至第36个月看作是一个商场的生存期,第37个月至60个月是方向期,其后进入稳步期。

所谓因地,则是看你的物业所处地理位置周边环境经济程度竞争者势力范围和对物业与业态的定位规划。

而因势,是本企业的性质,是单店百货,还是连锁百货;是有着强大实力的大百货公司还是起步不久的小百货公司;是物业开发商还是有着经营管理经验的百货零售企业;是本地企业还是外来户;

基于这些因素再结合企业的经营目标、发展方向及经济成本考量才能权衡定踱合还是分。

目前实际中的百货商场大多是这几种状况:

1、物业开发商或持有人,在起步阶段通常会外聘招商团队,这个团队以招商为主但也肩负着建立营运团队的责任,通过三至五年的跌摸滚爬要不终止项目要不继续。继续也分三种情况,小富即安固守阵地,或雄心壮志外扩出击,或觅盟友扬长避短合纵抗衡。小富者营采合一最为经济和高效,分则反而画蛇添足终为余所累。壮志者如在本地扩展基本上会抽调现有商场的能力人对口对业态对品类招商,现有商场负责营运管理的人逐渐进入重要的管理角色和岗位。如果扩展成功那么一个属于企业自己的招商团队就建立起来,营采分离的架构雏形建立。如果向外地扩展的,由于百货业通常是地头蛇的生意,那么仍需外聘当地人和抽调本企业的人共同组成团队。通过一系列的摸索学习思考逐渐建立自己的扩展模式和相应成熟的经营管理团队,这时候营采分离逐渐才走向前台。合纵者经过多年的联盟要不学会了战友的管理和经营经验掌握了战友的人脉资源逐渐羽翼丰满,要不就强化自己的在物业招租方面的强项做好优势互补。

2、传统的百货零售企业,通常就是本地的供销社百货大楼,从计划经济时代延续下来的金字招牌,早期通常就输出招牌和经营管理团队,但这招现在不太流行,现在习惯签物业拿绝对的话语权。这类企业发展已比较成熟,本身已拥有独立的招商部门,但是这个招商部门的话语权通常在外埠才响亮点,凭借集团内现有的几个强势门店的业绩请你下来吃碗肉丝炒八宝菜。外埠经营地理想那么招商部门嗓门会越来越响,会有更多的肉丝炒八宝菜填喂给你吃。通常一个新项目的招商接近尾声时营运管理团队才跟进,其后的日常经营管理工作就移交给跟进的营运管理团队,有些企业的招商调整权一直由招商或商品部门掌握,而有些企业则在新店开业后将这些权力和工作转移给门店,通常只保持审核权建议权,而某些重点厂商还会继续跟进,营业后的招商调整工作也类似。

其实真正绝对的营采分离在百货零售业里并没有执行地那么坚决,相对而言超市系统对这管控是比较严格的,因为联营制百货零售业以单柜为经营分解目标,其营采合一所带来的成本降低远没有以单品为经营分解目标的超市系统那么显著,并且合与分所带给百货零售企业在管理和经营上的不可控的风险更大。现代企业管理学起源于西方,但是西方的百货企业实行的是与超市相仿的采购制,而国内百货零售企业实行的营采合一更多地是为了强化总部对门店的控制能力和复制扩展能力而非如同超市那样为了降低成本,前者直观地量化告诉你它是如何地符合经济学原理,而后者则是政治路线的斗争所以我们永远看它在摇摆。

2011-09-22 13:09被设为骨贴,积分加20,金币加4
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