凌克，1959年生，华中科技大学学士，浙江大学管理工程硕士，高级经济师。金地集团董事长和主要创始人。
4月20日，东莞大屏障森林公园，一支浩荡的徒步队伍蜿蜒前行。
这是金地集团2012年组织的一次大型内部员工活动，近600人参加，董事长凌克亦身在其中。4天后，金地发布2011年业绩报告，309亿元的销售收入，不高不低，在中国数万家房地产企业中，排名第12位。
18公里，足足走了4个多小时，不快不慢。在外界看来已经“慢下来”的金地，在53岁的凌克的带领下，依然按照自己的节奏行进。
郁亮带领下的万科喜欢自行车运动，追求的是活力与速度。恒大则爱上了足球，呐喊与喧嚣让人兴奋。
而凌克喜欢网球，亦乐于参与徒步。本次徒步安排在周末，凌克率金地一众员工，徐徐穿行在山径与林木掩映之中。稳健与坚持，是凌克的性格，亦是金地的性格。
徒步运动发端于西方，英文是Trekking，即“艰苦跋涉”之意。徒步者的体验是，在痛苦而漫长的徒步过程中，成员之间不断地互相激励、互相扶持，经过艰难跋涉到达目的地。
若仅就规模而言，2004年，招商、保利、万科、金地的销售额分别为34.7亿、45亿、76.6亿，31.7亿元。2011年，万科销售了1215亿元，保利732亿元，金地销售额仅万科四分之一，不足保利一半。但凌克说，金地必须在“快赚钱”与“好产品”之间寻找一个平衡点。
这个平衡点在哪里？
“快”，还是“好”？
4月24日，杭州大雨，在当地结束繁忙会议行程的凌克，在机场等待了数小时后，乘着延误的航班飞回深圳，一场关于2011年年报的新闻发布会在等着他。这一天是金地发布年报的日子，也是凌克一年当中最为忙碌的几天。接下来，他还要马不停蹄会见各地的机构投资者。
2011年，金地实现营业收入239亿元，同比增长22.08%；全年销售收入309亿元，比去年增长了9.13%。报告期内拿地三次，用于购置土地的资金总共为23亿元。截至报告期末，金地手持现金186.4亿元，预收账款达到232亿元。
尽管这不是一份特别漂亮的成绩单，但可以看到，金地将财务风险控制放在首位，净负债率下降了7.6%，而资产负债率为71%，低于万科和保利。
尽管手握大量现金和预收账款，2012年，金地仍计划继续缩减新开工面积，密切关注市场变化谨慎控制土地投资。金地去年的新开工面积为313万平方米，2012年计划新开工面积仅为254万平方米。一研究机构评价，这显示金地对2012年的房地产市场保持谨慎，公司采取相对防守和收缩的战略来应对行业调整。
现金为王，在严厉的房地产调控背景下，金地无疑保持住了一个“稳健”的资金流。但也有人认为，过于保守的金地是不是已经错失快速增长和规模扩张的机会。凌克的“克制”，是不是已经导致金地错失了市场良机？
面对采访中的这一问题，凌克没有立刻作答，起身，给自己添了茶，思考后答道：“房地产企业的发展固然要快、要规模，但首先得把产品做好。公司发展要在‘好’的基础上求‘快’，而且要把这个‘好’放得权重大些。”
传统上，经济学家和金融家认为企业的唯一目的就是赚钱，赚得越多越好。这种急功近利的观念，塑造了大多数中国房地产公司的行为，使他们片面追求短期利润的最大化，他们的决策大多是从财务逻辑出发。
但凌克却把“产品主义”放在首位。就在大多数同行快速扩张、大笔赚钱的时候，金地开始调整产品线，研发并推出“褐石、名仕、天境、世家”四大系列品牌产品，逐步推进产品的标准化实施。
2011年，金地已将90%的新开发项目纳入到四大系列中。尽管面临“限”字当头的外部环境，金地品质产品依旧受到追捧，如褐石系列首次亮相的产品上海艺境，以27.17亿元的销售额位列上海市公寓类产品销售第二名；佛山天玺项目在2011年首期推出时，开盘销售率近80%，成功奠定了顺德首席顶级豪宅的市场标杆地位。
“但金地的节奏确实比同行要慢。譬如，在产品生产上，金地就要花比别人长得多的时间。”凌克承认。
不过，在凌克看来，一个公司所创造的价值不能仅用短期利润来衡量，还应该考虑如何来维护那些能够让自己长期繁荣的环境条件，在选择赚钱的同时，也要建立持续发展的公司体制。
所以，金地的决策更着眼于长远利益，在公共利益（对房地产公司而言就是生产好产品）和财务回报之间寻求平衡。
“我还是努力争取在稳健和快速之间做一个平衡。将这两者割裂开来都不好。”凌克坦言，“金地也努力在保证稳健财务状况下提高生产效率。”
稳健的“冒险者”
在擅长制造话题的中国房地产业界，凌克被形容为“一个不擅长制造话题的企业家”。无论是业界还是媒体，对他的评价都是“低调”和“稳健”。
低调的凌克谛造了稳健的金地，这让金地在当下喧嚣的房地产市场中显得与众不同。但凌克与金地得到的另一个评价─保守，却是一种误读，因为在凌克的骨子里，充满了冒险精神。上世纪80年代，凌克大学毕业顺理成章成为一名工程师，但他却觉得当时的军工企业不能融入市场经济，让人感到无望。
1988年，十一届三中全会，中国提出建立四个经济特区，凌克深受鼓动，辞掉“铁饭碗”来到深圳，转行成为了一个小文员。这是凌克人生中的第一个“冒险”。
“虽然从头开始落差大，但却感觉摆脱了无望状态，重新朝着希望走去。”凌克回忆这段经历时曾说道。
1998年，40岁的凌克开始掌管金地，“带着忐忑的心情”出任金地董事长一职。2000年，当行业内还是持着房地产行业是地域性产业的固有思想时，凌克却“看到北京、上海有很多的机会，多得让人激动”。
因此，凌克在当时公司60%的人反对的情况下，提出全国化战略，让金地走出深圳。在彼时看来，这无疑又是一个冒险。
但这一战略让金地迅速成为一家全国性公司，跻身“招保万金”一线房企之列。
2001年，凌克带领金地上市，成为第一批上市房企。上市为金地的做大做强提供了融资平台，也是金地开始飞速发展的“起点”。十年过去，金地实现了100倍的规模增长。
在地产的大跃进时代，金地并没有安逸地固步于传统住宅领域，而是投入时间和资源积极探索产业链条的延伸。2004年，金地就开始试水房地产金融；2008年，与瑞士银行共同发起房地产投资基金，这是内地首个由开发商参与发起并成功募集的外资房地产基金；2009年，金地与平安集团达成房地产金融业务战略合作。
金融加地产模式，这在5年前的房地产企业中无疑是一个陌生而新颖的思路。
2011年，金地又正式明确了“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”的“一体两翼”转型战略。凌克希望，未来金地要从纯粹的住宅开发企业，转变为国际复合型企业集团。
凌克认为，由于各种内外因素，地产市场是充满不确定性的，如何在不确定的市场中采取行动，如何找到确定性之源？答案就是建立长效的发展机制，而不是追求短期利润。“一体两翼”战略开辟了金地新的成长路径，使企业利润创造和长远发展格局构建均踏入更新境界。
保守是一种固步自封，稳健发展并谋求转型，才能增强对市场变化的驾驭能力。建了18年房子的凌克深深懂得，经营企业如建造一栋大厦，必须先打牢基础，同时遵循更合理、更适应时代环境的轨迹，方能不断前行。
面对调控加码，金地在2012年也对市场作出了适时调整。凌克介绍，为适应市场，金地从去年十月开始调整产品结构，适度降低高端产品比例，增加在二三城市的投资，优先推出符合首次置业者的刚需产品，提高公司的回款和去化率。
在他看来，战略遭逢政策调控，销售不佳是暂时的，在行业排名中的落后也是暂时的。随着产品结构调整的日趋合理成熟以及公司一体两翼战略发展的深化，金地重回“第一梯队”指日可待。
“首先要踏实地把今天的事情做好，不要去计较眼前利益的得失。”凌克如此总结自己的人生信条。
对未来负责
“从竞争力来讲，在未来的十年，一家公司如果仅仅是把住宅业务做好，那它今后在这个市场上将没有太大的竞争意义。”凌克说，尽管住宅地产的发展还有十年黄金期，但十年之后，金地将靠什么继续发展，需要考虑。这便是他提出“一体两翼”战略的终极考量。金地在住宅领域持续深耕。5月7日，金地集团公告称，今年1-4月累计实现签约金额68.6亿元，同比增加25.1%。这是一个不俗的表现。
同时，“一体两翼”战略转型的实施，也在稳步进行并已小有所成。
2011年，金地商业地产的开发和运营能力已经初建。金地中心实现租赁收入2.18亿元，租金收缴率和物业管理费收缴率均达到100%。
凌克为商业地产作出的规划是，未来五年使得商业地产投资占比达到20%，大力发展与消费零售紧密相关的商业地产，特别是重点城市核心地段的优质物业，以及结合住宅项目的区域级商业物业，提高此类商业地产租金占集团全部营业收入的比重。
同时，“一体两翼”的另一“翼”稳盛投资，完成了向独立基金公司的初步转型。目前，稳盛投资已经管理了多只房地产基金和信托，业务涵盖了投资咨询、美元基金和人民币基金。2011年，稳盛管理的房地产基金约合25亿元人民币。
“效果很好谈不上，毕竟我们刚刚开始。”凌克对记者说道，眼前这两个“翅膀”还非常稚嫩，羽翼有待丰满。而做好新业务需要做好长时间作战的准备，成果需要五至十年才能体现。
凌克自己笑言，金地的几次转型都是基于时代的召唤。“一体两翼”的架构调整，放在更大的层面上讲，是顺应了中国经济结构的转型和中国融入国际资本市场的趋势，为国际化做好准备。
金地的多次转型让人看到，凌克对于市场变化有着高度的敏感。“应该用万米长跑的思想来经营企业。”凌克说过，战略不仅是一个公司发展的灯塔，做企业不仅仅是要把眼前的几年做好，更重要的是要看到长远的未来，企业时刻都要对时代保持前瞻的认知。
徒步者可以走得更远，凌克的商业哲学是：对未来负责。
对话凌克：别人倒了你没倒，就是胜利
奔跑中思考“慢”的必要
记者：近年，我们看到房地产市场很喧嚣，出现了很多“快公司”，但金地显然不属于快公司行列。这种相对的“慢”是公司的战略，还是如另外一种市场声音所言的，错失了市场良机？
凌克：我认为一个住宅公司，要高效，要快。因为房地产企业的经营模式决定了企业必须要快速周转。
过去十年，房地产市场的强势增长造就了一批大规模的房地产企业。金地也在这市场的黄金期中实现了迅速增长，目前公司的规模比10年前增长了100倍左右。
但公司发展单纯强调“快”是不行的，要又“快”又“好”。如果单独强调“快”，没有把“好”加进去，我觉得企业会出问题。
金地没有一味地追求规模的无限制扩张，而是在发展过程中着力雕琢公司战略管理体系和风控体系，打磨产品创新战略，在顺风奔跑中思考“慢”的必要，这是金地理性的一面。例如我们不会盲目地追逐地王、不会不加考察地上马新项目。
我们产品的生产周期较长，有些公司做得比金地好，这需要金地去改进。所以，金地正在努力提高经营效率。我们做了许多工作使得生产效率更高。要在“好”的基础上求“快”，但同时还要把这个“好”的权重放得更大。
记者：也就是说在稳定和规模当中，你还是偏向选择稳健发展？
凌克：我们认为，企业发展的速度与能力要相匹配，如果过于追求规模的扩张，很可能是以牺牲产品质量、创新能力为代价。金地一直强调稳健增长，不做投机性发展，但是这并不意味着没有爆发力。
我还是努力争取在稳健和快速之间做一个平衡。把这两者割裂开都不好，我们努力在稳健的财务状况下提高效率。就如我们说的住宅地产销售利润率要高，如果销售利润率低，单纯提高负债不是办法。而商业地产，就更不应该单独强调快，我认为要做好非常重要。
商业地产比例会增大
记者：目前，中国的房地产市场正处于从土地运作迈向资本运作的重要转型时期，房地产公司之间在开发运营能力上的差距逐步缩小，资金与资源的整合将成为决胜未来乃至是否能够生存的关键要素。那么，金地在资金与资源整合方面，会有哪些动作？
凌克：我认为两者都很重要。金地在资金与资源的整合方面已经有了一些想法和规划，今后不仅仅做住宅地产，还会做商业地产，这就是一种资源的整合。
金地在资金整合上还是有自己特点的，如我们正在做的房地产金融。未来不仅仅用自己的钱，还可以整合其他渠道的资金。房地产金融业务是我们公司未来新的盈利增长点，同时还有助于公司发展，比如我们在融资上更加多元化。
今后，我相信地产金融产品会越来越丰富。比如，十年前我们没有听说过房地产信托，现在已经出现很多房地产信托产品。再过十年，市场肯定会出现很多新的房地产金融产品。像目前房地产信托产品的周期不长，大多两三年持有周期，我觉得以后可能会出现可以长期持有（周期在十年甚至更长）、享受分红回报这样的地产金融产品。
记者：目前，金地的“一体两翼”战略实施的效果如何？
凌克：效果很好谈不上，毕竟我们刚刚开始。要经历长时间的艰苦奋斗、探索才能把新业务做好。现在是刚刚开始知道怎么去做。如果问这会给金地带来多少利润，都还谈不上，需要五年到十年才可以看到成效。
记者：探索时间长了对公司有没有压力呢？
凌克：压力当然有。我们制定一个战略或者目标，需要多长的时间才能达到这个目标？这都是压力；同时，新的业务拓展需要新的团队、新的人才，都存在很多的压力。但是，从资金上讲，压力不是太大的。因为资金对做金融业务来说不是关键问题，因为地产金融做的是一种服务，它在管理别人的钱。
但对商业地产这块，资金就可能是问题。因为每投入到一个新的商业综合体，投入的周期会很长。要把一个商业中心做好，这个非常难。
记者：最近几年很多公司都在做商业地产，都往这方面转型。未来这个市场会不会存在泡沫？那么，金地如何保证能做好？
凌克：有可能（有泡沫）。在某一个时刻可能会有很多商业地产项目破产。我们不能保证每一个项目都能做得很好，但是，当大量的项目倒下时我们的项目依然存在就算是好的。商业项目更为复杂，无论前期的地段选择、产品建设，还是后面的经营管理，每一个环节都要做好。如果哪一天商业市场不好了，别人倒了你没倒，那就是胜利。
记者：未来住宅开发的利润会被挤压得越来越小。那么，十年之后商业地产对于金地，是否会成为重要的支柱业务？
凌克：十年之后，还不一定成为支柱。因为商业地产所要求的规模太大了，我们目前都还做不到。像新鸿基地产，它的住宅和商业地产，各占50%左右比例。我们也会像它（新鸿基）那样走。随着公司抵御风险的能力增加，商业地产的比例也会增大，不过十年内，商业地产我们能做到20%或30%就不错了。
行业集中度会进一步提高
记者：新鸿基、嘉德这些地产巨头的管理理念、经营模式，哪些方面是值得金地去借鉴学习的？
凌克：像嘉德、新鸿基这些公司的盈利模式、管理理念一直是地产行业的标杆，它们的经营思想是值得我们去学习的。但国内房企在短期内很难直接复制它们的模式。持续的长久的经营管理能力需要提高，这是差距。
记者：你说过金地要“成为最具竞争力的国际化地产企业集团”。这个目标很大，金地将会通过哪些途径去实现这个国际化的目标？
凌克：嘉德在新加坡，由于所处区域体量的原因，不出去是不行的。像中国的华为中兴，发展到一定阶段时，走向全世界，这都是有可能的。就如我们当时在上世纪90年代提出全国化战略一样，当时很少公司提，存在很大的争议，但后来大家都在讲要全国化。所以，我们现在提出要走到全世界去，是很有难度的，但还是要去尝试。因为最容易赚钱的地方就是我们应该去的地方，你如果待在不容易赚钱的地方，公司就没有发展。
要国际化，有一项非常重要：就是要求我们的员工，要有一个非常宽广的视野。另外，要培养我们的人才，必须具备较强的适应能力。所以，金地经常鼓励相关部门的主管到全世界去学习，要去最发达的地方，也要去最偏远的地方。
记者：在严厉房地产调控下，行业在加速洗牌。你认为，目前是否会有大批并购潮出现，随着一些公司的倒闭，地产的寡头会随之出现，行业集中度逐步提高？此外，未来行业集中度会提高至什么程度？
凌克：这个行业集中度会进一步提高。我预计行业排名前十到前二十的企业，未来市场占有率会达到40%。但估计这一轮调控，（行业洗牌）还提高不到这种程度，要十年左右。因为总体来说，房地产行业不是集中型行业，不像其他行业排名靠前的几家企业就可以做到70%的市场份额。
（来源：时代周报 记者：纪旭 黄蒂娟）
