太阳花，我不高兴了。。。。。。
1． 某个月生鲜盘点，录入系统时发现，部门整体盘盈几千元，立即对盘点结果进行修改，把106公斤改为19.6公斤，50改为20。。。。。。。改后部门毛利率-2.3%，还说这次盘盈了下次就不好盘点了，为什么呢？怎么能这样呢？门店生鲜处的权利是不是太大了？
2． 因为我们对零销售进行考核，可个别单品确实又没有销售，为了那好看的考核数字及年底那丰厚的奖金，我们的零销售是我们经理自己出钱买，然后15天---60天后又进行前台退货处理，我们真的很聪明么？
3． 因为我们对断货进行考核，可个别单品确实因为种种原因（忘下订单，厂家未送等）而只有少量库存，为了让别人看不到我们的断货数字，我们的经理常常把商品放在库房的最深处而不让排面陈列，害怕销售了就有了断货。。。。。。。
4． 看看我们管理人打的考勤记录，有很多都是和部门员工打卡时间不错10秒的，还有一天6：00-22：30之间打6次卡的，是忘记了么？还是交接不清代打卡的人太多了。。。。。。
5． 看我们卖场部分部门的编制4个人，两个经理两个员工，还有两个经理一个员工的，我们的机构设置是不是有点臃肿了。。。。。
6． 不是普通员工的我们都把公司比做了我们的家，我们也确实做到了，因为我们经常是带着我们一大批不满10岁的孩子来上班的，这个家吃的玩的都很多，我们的孩子幸福的在家长大。。。
7． 我们的人事制度是有两份的，一份是家实际执行的，一份是给员工看的，我不知道这两份有多少差别。。。
8． 我们的学习或者叫交流的七天会议六天都是在地方名吃名玩的地方度过的，还有一天是休息的，我们还美其名曰说玩就是为了沟通学习，提升团队的认知力。。。
9． 我们的经理真挣不到钱的，一个单品拉一个面一个月给合作伙伴要50元，打一堆头一个月一个单品给合作伙伴要200元，每月还要给上级送1000元，上上级送500元，它自己才能挣多少呀（陈列资源可是有限的呀）。。。。。
10. 我说稽核：
稽核是每个店里都有的岗位，职级是助理级，一月2000元的工资，工作任务呢就是检查和执行一些事物，可实际呢？是和公司设立这个岗位的目的是不是离的很远的。。。。。
他不是店里的稽核么？后来就变成了商品部的稽核了，不信，看看他们检查的问题就知道了： 客服中心员工私分赠品的事情，稽核没有发现；团购部私走大量的负毛利商品（公司可是明文禁止负毛利团购），稽核没有发现；防损和促销串通一起，违背公司流程操作的事情，稽核没有发现；单独办公室的人员上班睡觉、玩游戏，稽核还是没有发现；收货部员工服务态度差，因为自己的心情不好让合作伙伴供应商长时间等待收货时，稽核还是没有发现。。。。 也许店里还有防损稽核，这些和你稽核是没有关系的。。。。
所谓的总部不是也有稽核么？还有更牛的调查部，是不？怎么就知道到店里指手画脚，所谓的总部怎么没有人管么：采购吃扣点，没有人发现？。。。。。还是行业潜规则，我们默许。。。。。。
11. 每个员工或者促销员在入职时都要先会背永恒六原则才可以办理入职手续的，看看我们店里的实际执行情况：某天，某顾客在粮油区看上了某品牌的黄豆，叫到了我，说想要40袋。因为我不是本区域的人员，对商品放置位置不熟悉，就对顾客说：你稍等一下，我帮您解决。先看了看此区域确实没有人员为顾客服务，然后我看到了南北干货端架处有三名促销在聊天，我叫了其中一个，她给我解释她不是该品牌的促销员，他不管。我就给她要了部门管理人员的电话，电话通了，该部门管理人员告诉我她在办公室，她打电话叫人到此区域。5分钟过去了，来了另一个促销员，直接告诉我和顾客：卖该品牌黄豆的促销员没有上班，她也不知道商品在哪里放着。正在我郁闷的时间，来了一个负责本区域的理货员，此促销立马叫住该理货员为顾客找商品，该理货员直接说：黄豆的促销员没有上班，没有人知道货在什么地方放着。我想再次联系部门的管理人员为顾客服务，顾客的儿子说：还是去上次买的地方买吧，哪里比这方便多了。顾客推着空的购物车走了，我回我的区域上班了，但不知道为什么心里一直很难过。
12. 我们的要求：部门的助理负责卖场，部门的经理负责把数字做的好看。此要求我一直不理解：数字无非就是销售额和管理指标，销售额的重要度应该是管理指标的两倍。但销售额是从顾客购物来体现的，如果卖场做不好，顾客不来消费，销售额从哪里来呢？数字是很真实的，真的我们在办公室能做出来么：在办公室联系采购，联系厂家，买空单，空单销售一直是明令禁止的，但我们还是一直这样操作的。就连我们的高级经理也是默许的，我奇怪为什么我们不能实实在在的做销售？是因为别人都在造假么？
13. 我同样认为：在零售运营中，所有的部门所有的人都应该为营运服务，为卖场服务。可实际中，采购比营运牛屁多了，处处为难门店，他不知道他采购的商品是需要卖场去帮助销售的么？门店的二线部门，对卖场做了一系列的检查，我想公司的立场应该是让他们检查卖场，发现问题帮助卖场整改。可实际呢？故意去卖场找问题而不帮助解决问题，还处处刁难商品部。
14. 大区的人到门店来检查了，门店为应付检查前的整改就不详述了，在大区一些人检查后，就会有一些问题，我们的事情就来了，小领导要求一检查的问题要及时整改；要求二检查的问题要我们不论使用何种方式何种手段都要把问题抹掉，不能让检查人把这些问题给所谓的大领导看。小领导无非是想让大领导看到自已的好，以后好晋升。可是解决的方法也太郁闷了。也可能大领导不能正式问题，因为一些问题就把小领导置于死地。有问题是正常的，只要我们能正确对待，正确解决，我们的公司的愿景还是能很好的实现的。再说了，如果每一个人都能把自己的工作做的很好，还要什么检查人员呢？再说了，大区的检查人员，请你尊重你的工作岗位，不要在两个门店都发现了同样的严重问题，谁请你吃饭你就不在大会上公布谁，谁不请您吃饭你就故意去公布谁的问题。
15. 领导来部门检查了，说我没有遵守陈列原则对商品进行陈列，然后问我陈列原则是什么，我说了最基本的陈列原则：商品被看的见，拿的到。也说了最核心的陈列原则：让顾客感觉舒服。他说我说的不对，然后给我说了什么大分类怎么陈列，小分类怎么陈列，中分类怎么陈列，一系列公司培训的各种各样的陈列要求。其实认真看一下公司的陈列原则，我存的有多于5个版本。我相信每一个版本的原则和目的都是为了满足顾客的要求：让顾客看的见，拿的到，视觉感觉舒适。我就不说什么陈列原则了，看看我们的超市有多少东西是顾客看不见的，又有多少东西是顾客看见了又拿不出来的，还有多少商品时顾客看见就躲的远远的（包装袋裂开的洗衣粉，里外都是油的辣椒酱，发出臭味的鱼，都是灰尘的整理箱，长满飞虫的香蕉。。。。。。）。
16. 我说前台部：先说服务台，人满为患。大领导来门店检查了，前台部的一个班6个人都在，但没有什么事情做，经理说话了：谁谁谁，你们两个先躲起来，不要让领导看到我们这么多人没事做，再给我们裁员。确实，前台的人工作量让我感觉4个人足够，而不是现在的6个人。再说收银台，收银员缺编流失率高是各个零售业的通病，可是这不是让顾客排队30分去结账的理由。我们看看卖场，每一个收银员的银台都排了不低于15人结账，可在收银线的主通道却占了两名收银主管，一名收银代班，她们看上去也很着急却没有任何行动，只是看着排队等着结账的顾客。我很不明白：她们为什么不能上机收银呢？她们的速度应该更快，为什么看着拥堵的收银线就只是看着呢。。。。。
17. 领导问我：我的工作怎么样，我说我比很多人都做的好，因为我有责任心，领导说我光有责任是不够的，你专业不行。说实话，我只是基础的卖场操作人员。其实干过零售的人都应该知道，基础的零售是没有什么很强的专业性的，只要你用心按要求做，就能做好，就像麦当劳没有高级厨师一样，都是现成的流程，现成的工具，只要学以致用就行。领导又说我来的早，走的晚，踏实勤奋；但上班时间长没有用呀，大领导看的是业绩。领导又一次否定了我。（其实不是我要走的晚的，是领导要求的要延时上班的。我们的标准工时都是骗人的）。现在我想说：9年的零售生涯，我敢说我是专业的，我还是有一些零售的经验的。不说别的，一千二百个零售的专业词语我能说的就多于六百个。并且我在以前的岗位也做的很好，如果这一次，你要故意说我没有做好，让我离开。我没有犹豫，但我还会在一段时间内：致力于华润万家的明天更好。（备注：一个人一旦进入某一个圈子某一个行业，真的很难脱离。矛盾的现实偏偏让我喜欢上了零售业，更准确的说，是喜欢做超级大卖场）
18. 我们卖场的赠品很多，但却以不等的价位被贱卖了?我想问：流程允许么？支持么？销售的钱去哪里了？
19. 华润零售，你怎么了？我想象中的你不是这个样子的？
20. 华润零售，我是太阳花的一个花瓣，我不知所措！！！！！！
太阳花，你的其他的花瓣呢？它们的花香还能让华润零售成长的更好么?
