财务利润——库存与账期天数
大家都知道时间就是金钱，在零售业，尤其应该体会到这一点。其实，零售业的本质就是类金融行业。他追求的现金流就是追求钱生钱的资本化利息。同行们来评估零售企业的时候，非常看重他单位时间内的获利能力，即资金周转率。除了给供应商的钱，留在我们账户上的现金有多少，这些才是能产生财务利润的。
这里就涉及到两个概念，一个是库存天数（进销周期）；另一个是账期天数（进付周期）。
如果要产生正现金流，账期天数一定要大于库存天数。也就是说在给供货商付款的时候，必须保证这些货已经卖出去了。
举个例子：我们知道沃尔玛的库存管理能力在全球零售商中是比较突出的，这得益于美国非常先进的配送系统和信息系统，所以他的平均库存天数能达到17天（而中国的零售商目前还很难达到这一水准，只有大概20多天）。而沃尔玛的账期天数能达到62天，也就是说他的自由资金能够在银行账户中停留45天。同时我们看到，沃尔玛每天的销售额能达到将近60亿人民币的水平，那么45×60=2700 也就是说，沃尔玛可以做到2700亿的资金储存量。所以沃尔玛目前已经投身金融领域，就是因为他庞大的现金流足以支撑类似小额贷款之类的金融业务。
我国的零售商也是很聪明的，他们都能看明白延长账期天数对财务利润的影响。但是一些矛盾又出现了。
首先是采购环节的制约，我们的采购一般很难做到在不影响采购价格的同时延长账期天数。其次，即使我们做到了延长账期天数，库存天数的管理却存在重大缺陷。一方面是严重的缺货问题（我国零售商品的缺货率能达到30%）；另一方面是库存积压商品的问题（连续30天没有动销的商品比例非常大）。这自然与供应商的供货能力有关，但更多是我们的零售商没用充分重视财务利润所导致的。大家在经营管理时经常存在这样一个误区，认为今年没有卖出去的商品不要紧，可以明年再卖。但是你有没有把库存成本考虑进去？有没有把商品的折损算进去？许多商品从摆上货架的那一天起就是开始贬值的，尤其是时装，它每天的折损率就达到了0.7%。那过年的货物它的库存成本和折损会有多大？
这里举一个沃尔玛对库存控制的例子，供大家思考。沃尔玛曾在夏季采购了一批游泳圈，数量非常大有将近一千多个，于是他开始了打折促销。刚开始一个卖200元左右，后来发现实在量太多价格一路降到了1.8元每个。很多人可能觉得不可思议，这不是亏损了吗？可这就是沃尔玛的过人之处，因为他考虑的不仅是商品利润，他会花时间去计算一大笔复杂的费用成本。包括退还配送中心的费用，库存的费用，现金流的影响等等。而且，通过将这些商品套现，他还可以空出仓库进行秋季商品的营销。
所以说如何在不影响进价的同时延长账期天数，这就是采购的专业内容，也是国内采购人员急需提高的方面。所以在商业利润—通道费用的思考一文中所提到，过高的通道费用会影响到采购专业性提高，就有这方面的考虑。
同时，如何缩短商品的库存天数也是需要着重解决的问题。这就要求对滞销商品的及时的处理必须提到议事日程上来。现金流才是零售业经营的核心，绝不能只算毛利上的小账而忽略更重要的利润来源。
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