主题：“最后一公里”的战争 谁是最后赢家

年轻的京东商城，路在何方？

08年金融危机后，世界经济环境和结构产生巨大变化，中国也在这轮经济周期中受到影响，在未来三到四年内，中国经济将经历一段较长时间的软着陆时期。在此假设条件下，“三驾马车”中的内需消费变得尤为重要。2011年，中国社会消费品零售总额为18.1万亿(人民币, 下同)，对GDP的贡献超过51%，从2006年到2011年，年均增幅超过16%。2011年，网购交易额为7736亿，占社会消费品零售总额的4.3%。据预测，未来五年，中国网购市场复合增长率将从97%降低至35%，市场将进入结构调整期，群雄逐鹿，优胜劣汰，寡头市场逐渐形成。在此期间，电商企业将出现更多的破产、收购、并购事件，正好与经济调整时间匹配。

据有关报道，2011年，京东交易额为269亿，在B2C企业中，排名第二，仅次于天猫。历史资料显示，京东自2004年成立以来，年均交易额增长超过200%。但是，面临阿里系的打压，苏宁、国美等传统零售商的进攻，沃尔玛、亚马逊等国外企业的威胁，以及国企和金融资本等巨鳄入侵，年轻的京东前方的路在何方？

物流是发展的核心

在一项多因素量表的调查中，有73%的消费者是因为便捷和节约时间在网上购物，居所有影响因素占比之首。物流是支撑这一消费者影响因素的重要一环，尤其对于自主型B2C企业来说，更为重要。物流做得好，一方面可以提高消费者体验，如及时的送货退货，另外一方面，对企业整体形象、财务成本控制、供应链管理、市场预测都有十分重要的作用。因此，从长期来看，京东自建物流体系的方案是科学和具有深远意义的，这是京东与天猫、苏宁和其他国内外电商比拼的核心竞争力之一。

现在，所有电商在物流方面都遇到了“最后一公里”问题。为了解决此问题，阿里系的天猫电器城在全国已经布局6个大家电仓和10个3C小家电仓，阿里系试探性地推出“小邮局项目”，在11个高校建立小邮局，可是“小邮局项目”要在全国推广，利益分配问题复杂，况且“小邮局项目”只是在人口比较集中的高校、大型机构比较适合，并不能满足阿里系大多数的消费者。

在“最后一公里”问题上，相对比较有优势的企业是苏宁和国美这样的传统零售企业。苏宁专门为苏宁易购新建20个自动化仓库，75个物流中心，120个转配点，覆盖半径150公里。截止2012年6月30日，苏宁电器在国内246个地级以上城市，共拥有1689家连锁店，4000多家售后网点的自提配送网络。近几年，苏宁重视店面纵向扩张的同时，也有意识地为苏宁易购物流体系埋下铺垫。其中，2011年三四级市场连锁店数量占比较同期增长了5.48个百分点。不管1689家连锁店与苏宁易购运营是否完全独立，但是很难想象张近东不会把实体店和苏宁易购进行系统性考量和用作长远打算。因此，可以说苏宁在22年的发展和扩张中，为夺取“最后一公里”战争的胜利提供强有力的基础。

相比之下，京东在“最后一公里”搏斗中逊于苏宁，略胜于天猫。京东将在全国建立7个一级物流中心，25个二级物流中心，全国318个城市共设置了近850个站点。从站点地域分布上看，在华北地区地级市以上的城市[1]覆盖率为66.7%，东北地区为86.1%，华东地区为98.7%，中南地区为76%，西南地区为53.7%，西北地区为19.6%。由此所见，战略上，京东物流体系的建设应该更加重视中西部地区。

类似京东之类的电商，建议自主的物流体系及分销中心不是先例。凡客诚品，也在之前尝试了覆盖国内多个城市的物流中心。然而，由于中国市场的碎片化，以及各省市交通设施的差异性，使得凡客最后把各地的物流中心减少到北上广之类的核心城市。在这一点上，京东似乎从凡客身上学到了未经历的教训：建立区域性的物流中心（RDC）。这种做法，似乎有效地解决了物流配送和成本；同时又可以争对来自各地的顾客的需求。不谋而合的是外资零售巨头家乐福，这家排名全球第二的零售商，在中国也是采取了区域型物流中心，而非沃尔玛式的全球采购中心（位于深圳）。

京东要坚持自建物流，打造自己的物流网络，才能保持与苏宁、亚马逊以及沃尔玛一号店的核心竞争力。近期由媒体爆出某内资物流公司拒绝和京东合作，证明了依靠第三方物流的潜在危险。京东在物流体系建设方面需要注重物流资源的合理利用和分配，注重物流网络建设的战略性和资本杠杆。

第一，华东地区要更加重视细节、物流资源的有效利用和系统复制问题。华东地区地级以上城市覆盖率已经达到98.7%，因此，更加需要重视配送细节，加强“最后一公里”的建设和创新，注重物流与公司其他系统衔接问题。除此之外，还可以考虑物流能力的合理分配和利用问题，有目的性的承接更多的外部订单。对于成熟的东部市场，京东作为成熟的电商，一旦自建的物流体系发挥功效，完全可以再次跨界成为业界认可的第三方物流。以此作为企业服务方面的多元化，并不是一件不可取的事情。

第二，东北、中南和华北地区要合理利用资本杠杆建立完善的、层次分明的物流网络。东北、中南和华北地区地级以上城市覆盖率均在65%以上，接近成熟的物流网络。这三个区域物流网络的建设，在注重物流系统效率的同时，可以在局部试探性通过控股或是参股地区的物流企业，实现资本效率最大化。区域型的物流中心，以网状分布在这三个地区，可以达到时间和空间的双项优势。时间上，以华东地区的上海为龙头，抓住华北的北京与华南的广州为两翼，做到龙头牵引，双翼齐飞，可以有效的用成熟华东市场的先驱信号，对其他两翼地区做出市场预测。空间上，以一级物流中心为主覆盖这些地区的核心城市与其他成熟零售商展开竞争；带动三四线城市以及边远地区的物流配送，达到更加优化的产品结构配置。

第三，加强西南、西北地区物流网络的战略布局。西南、西北地区是经济和物流大环境相对落后的地区，地域覆盖广、人口密度低、人均销量少等特点，但发展潜力大，机会多。这两个地区拥有非常好的发展潜质和政策支持，重点地区和重点城市圈需要加紧布局和占位，物流网络的建设可以通过控股共营等方式来迅速扩张。市场的差异性，从表面可以看出来，背后的物流体系则完全可以做到后发先至。目前的西部地区，因为竞争程度还没有到达东部地区的激烈，反而可以为战略摸索的试探行为提供一个可行的试验田。比较而言，如果说东部市场需求呈现接近标准化的趋势，那么西部地区则是呈现更大的多样性。对于多样化的市场，物流体系完全可以采取部分自营部分合营的模式，一可以降低成本，二可以降低风险，三则是可以培养潜在的合作计划。

客户体验是经营的重点

由于没有线下实体店面的支持，对于京东这种纯电商来说，具有电商特色的服务就显得更为重要，服务的核心目的是提高客户体验。现今的商业社会，市场营销已经从传统的4P4C转向市场导向（market orientation）和关系营销（relationship marketing）。坚持和尝试电商特色，或者说京东特色，就是基于市场导向的一个最直接的应用。在这样的客户体验背后，体现的是公司文化和品牌强化。公司文化和品牌通过特色服务在消费者渗透的过程中，可以和消费渠道建立牢不可破的紧密关系，增加话语权。

丰富的品类和SKU可以方便消费者购物，提高客户体验，同时有效增加客单价，但品类的膨胀，会带来相应的管理问题。与天猫相比，京东的品类相对较少，这与商业模式和顶层设计有一定的关系。与此同时，京东的SKU大致为250万，京东计划在2013年底增加到1000万，如此大的体量，提高购物的乐趣和体验外，也会给京东库存和管理带来不小的麻烦。在迅猛扩大SKU之时，京东需更加注意品类的扩大，优化SKU。以此做到产品的广度和深度同时加强，极大的丰富自己的产品构架，提高顾客选择的空间和自由，增加顾客网络点击率和在线浏览时间；间接地增加购买计划和利润。与此同时，苏宁易购不惜血本疯狂扩张品类和SKU，拿出当年与国美战斗之势，这次是直指天猫和京东。继续推出“三免政策”，控制易购供应商的账期，9月收购了红孩子，承接红孩子和缤购的业务。

2012年第二季度，京东在宿迁的客服中心达到2000人，未来建立15000人的团队。而中报显示，苏宁易购坐席增加至1800个，加上苏宁一共近3000个坐席。07年的PPG运用“互联网+Call Center”的模式，以月销量1.5万件的销量超过当时的衬衣行业的大佬雅戈尔。因此，“互联网+Call Center”的模式能量犹存，但是技术、管理需要提高。再者，15000人的客服团队意味着要支持比现在大10倍规模的京东，那么在未来的几年内，如此庞大的客服资源如何合理分配，是摆在京东提高客户体验道路上的一道难题。

同时，处于目前PC+的时代，由于移动终端的迅速普及，给电商的互联网基因带来了天然的优势，顾客对此则有着一股潜在的亲和力。对于庞大的潜在顾客群，京东一可以通过互联网做到无死角的促销和推广；二可以用电话专员来拉近与顾客的距离，做到线上线下服务的人-机交流和人-机-人互动。随着对自身模式的不断摸索，和经验知识积累，京东需要做的是把量变和质变挑战变成机会，同时发挥规模效益。

在页面展示和消费者接触方面，京东商城借道苏宁国美等大型零售卖场，省下不少功夫，缩短了线上到线下的距离，因此，京东的售前服务阵地更需要集中在网站的设计和内容细节上。

在页面设计方面，今年年初，京东商城网站首页全新改版，页面设计宽度为1210像素，新主页主要结构按照大品类把所有商品填充至7个楼层里面，每个楼层5个标签，每个标签是一个小品类，每个小品类有7个固定商品信息位和一组4个滚动商品信息位。在主页设计方面，各大电商都大量模仿实体店展示的设计逻辑来设计页面。在细节方面，各大电商都有自己的特色。目前，京东主页的主颜色比苏宁要少，每两到三个楼层设置一组颜色，且颜色主要与楼层主题所蕴含的商品性格有关；但是，京东首页长度过长，苏宁在这个问题上添置了“收起楼层”的按钮，新版的天猫首页更是注意了首页的用户体验问题，首页上大量增加滚动效果，冻结“所有商品分类”的侧边栏，增加用户自选的固定按钮，大大增加消费者在进入天猫主页购物时的便捷性；京东的首页还在采用新闻门户的设计手法，而苏宁和天猫首页前部都采用大尺寸Banner设计，新版的天猫首页前部的全尺寸Banner横跨整个页面，给接触主页第一屏的用户以简洁、大气的感觉，提高了视觉冲击力。

 “211限时达”、“售后上门”、“售后100分”和“售后到家”等承诺是京东在特定的商业模式下推出特色服务。现在京东“211限时达”城市23个，“次日达配送”城市152个，提供晚间服务的城市有6个；而苏宁易购承诺100个城市半日到达，220个城市次日到达。可见，京东和苏宁易购都对“最后一公里”对有效提高客户体验达成了共识。

京东打造的客户体验系统不仅仅表现在硬件数量和覆盖面上的提升，需要更加注重客户体验的绩效。年轻的京东不管从客服体验配置的硬件上还是软件上都略显青涩，较之苏宁和天猫等机构，京东在客户体验的理解和实施上更缺乏经验。

服务是客户体验的一个重要方面。现代服务的概念不仅仅是一种产品维修的职能，服务应该贯穿整个营销过程。京东需要将低接触性的服务向更高接触性服务转移，以寻求更多与顾客交互性的交流，了解顾客的需求和要求，提供个性化、人性化的服务，以提升客户体验价值。服务没有一套放之四海而皆准的标准，“海底捞”创造性的打造了一套适合自己的服务体系，谁也没有想到一个电焊工出生的张勇，将“海底捞”打造成一个以“服务”而闻名的企业。电商的终端客户体验由于更多是通过互联网、电话和快递员来传递给消费者的，对于京东来说，更多的客户体验的理念和方法是需要自己创新的。Shirley Yan在《2 Keys for Terrific Ecommerce Customer Service》一文中就详细谈到两个重要因素是：1、注重基于电话的服务；2、创造更好的线上经历。因此，京东需要注重这三个接点和由此构成的系统的打造。

资本是扩张的根本

“刚刚和各位股东开完会，今日资本、雄牛资本、KPCB、红杉、老虎基金、DST等几个主要股东全部参加了...‘我们除了有钱什么都没有！你就放心打吧，往死里打！”这是刘强东在微博里面的一句话。投资者真的如此大方吗？京东现在的资金链就如此健康？

C论融资以后，京东似乎资金宽裕了不少，但是15亿美元的资金能支持多久？2012年，京东净亏损应该在5%左右，毕竟还在在亏损，换种意思理解就是销售得越多，亏损越大。然而，电商烧钱并不是京东独有的难处，这也给京东对投资方有了一个合理的理由继续烧钱。目前国内的电商，尚无一家盈利（对于盈利1元的所谓划时代事件，并不能满足电商行业已经到了春天的说法）。同时，由于资本对于开实体店，各大零售商如麦德龙，已经由原来的3年内盈利，变成1年内盈利。资本对于盈利的要求，至少对实体零售的单店，已经大大的缩短。对于电商，因为一直处于不赢利的怪圈，所以行业内暂时没有一个清晰的时间界限。可以看到的是，投资方对于电商盈利的渴望，变得越来越热烈。这给电商烧钱的自由度，造成了不小的局限。此外，京东还急需在这一两年在全国建立大量的物流网络，大量的购置土地和固定资产投入会让京东的资金链很难受。不过自建物流网络和完善物流体系，却被看作是B2C电商盈利关键的一步。一个“亚洲一号”所占用的资金大致为10亿，规划了六个“亚洲一号”，这里的资金缺口就将达到60亿，更何况还有其他固定资产的投入。显然，京东的扩张一定是在资金极度紧张的情况下进行的。由此可见，京东收到的投资方压力，比以往更甚。

不仅仅是京东的资金紧张，对于2012年中国所有电商企业的资金都紧张。在市场资金面如此紧张的情况，京东究竟如何获得救赎？5月30日，京东在香港召开了上市推荐会，IPO预期加快。似乎答案已经揭晓，但这里面也可以读出不一样的信息。

第一，IPO预期加快，预示着京东新一轮融资计划的失败，小投资公司高攀不上，资本大鳄又在考虑投资风险，因为京东外面光鲜，却内忧外患，前狼后虎。首先，虽然京东年收入每年200%的增长，在B2C的行当里面，盘子不及天猫的三分之一，综合实力更是应该排在苏宁之后。今年，张近东压上身家，发债券和信托，大量购置物业，健全物流，打造“沃尔玛+亚马逊”模式，其势头咄咄逼人，更何况苏宁和京东本来就不在一个数量级上，苏宁现在是“高筑墙、广积粮”，这个过程不会太久。一号店经历4年的艰辛创业并保持了较高的增长率，本身实力就不可小视，更何况世界头号零售巨头沃尔玛入驻一号店，京东将面临更大的威胁。苏宁和沃尔玛由实体零售跨界进入电商，其实体店的优势可以直接借鉴到电商之中。这一点，京东是不能比拟的。其次，不出大的意外，2013年的某一个时间，京东的收入将达到老刘说的500亿的安全线，但是，投资者认为并不安全，规模的扩大必然带来管理问题，年轻的京东团队并不一定能够马上适应这么大的盘子。从知识和能力的累积来看，没有经历过实体零售的拼杀，纯电商如京东，面临的问题将不仅仅是人力资本的考量。对于市场的把握和全面能力的打造，纯电商只能从线上单向的拓展到线下，如物流和采购。而跨界到电商的实体零售商，如苏宁，则可以从线上线下双向突破。从概率上来说，苏宁之类的双向摸索的成功率，要大于京东的单向摸索。再有，老刘的胃口并不那么容易满足，但是京东的估值要再上一个台阶，不可预知性太大。一旦D轮融资成功，博弈均衡被打破，老刘事实上会掌握更多的筹码，所有的战略投资者都将陷入更大的漩涡。

另一方面，京东不能不输血，血液一断，无一幸免。投资者触及到了风险边界不肯再投资，供应商的账期被延长至临界点，京东只能寻求IPO。但据传，凡客和天猫都准备在2013年上市，若在京东之前上市，资本市场的注意力和资金会被吸纳掉很大一部分，对手公司运作的实力也会大大增强，对京东的打击将会更大。进一步说，如果京东在天猫和凡客之后上市，也会被资本市场寄语不同的期待，未必是好事。如果天猫上市后表现良好，资本市场的贪婪会进一步给京东增加压力。如果天猫上市后表现不佳，资本市场则会对京东失去部分信心，影响到京东的融资和资本回报预期。京东上市成功，不仅仅是在证券市场上吸纳更多的资金，还意味着更多融资渠道的大门被打开。凭借京东的商业模式和目前的扩张计划，短期内就不会再担心资金问题。因此，京东上市是必然的选择。

这么快就IPO是否是刘强东所愿呢？如果不是考虑到没有新的合适的战略投资者愿意接盘，刘强东是不愿意这么快上市的。京东C轮融资15亿美元，应该说是比很大的数字，这轮融资预示着刘强东还掌握决策大权的情况下，股权一定被夺走很多，还可能搭上网上所传言的那份对赌协议。签署对赌协议是PE最狠毒的手段，输赢都不是赔本买卖。可对于刘强东来说，压力剧增不少。作为公司的CEO和创始人，钱和权都能拥有是最好的结果。如果不上市，公司将继续走“融资—扩张—融资”的老路，虽然最近两场“价格战”，京东可能是名利双收，也预示着2012年的收入目标会顺利完成，但是投资者不情愿被无休止的卷进刘强东设的资本赌局来，没钱就不能扩张，不能扩张就只能履行自己承诺；可是在盘子没做大以前上市，钱可能没有圈到什么，操作不当，还有可能失去董事会席位，失去决策大权。对于老刘来说，是两难问题。

综上，老刘必须尽快上市，融资扩张。可是资本市场是聪明人的游戏场，那里云集了世界上拥有顶级智慧的游戏人。会玩的人，可以以小博大，获利颇丰；不会玩的人，只能再回家领悟“吃一堑长一智”的道理。老刘如何保证钱权不失呢？目前，券商给到京东的估值大致是60亿美元左右，而老刘希望能到100亿—120亿美元。对于京东的估值，更多的是看中收入增长和预期收益，在接下来的时间里，京东只能祈求能够买得更多，收入更多，招股说明书才能做得更漂亮些，市场对公司的预期才能更好。在权利方面，百度当年阻击Google收购就给到了很好的启发。百度上市后发行A类股票和B类股票，内置“牛卡计划”，只要保持11.3%的股份，控制权就会掌握在李彦宏的手中。资本市场固然难玩，但是踏上了这条船，就不得不玩。京东要想扩张，就要获得更多的资金；要想不在竞争中输掉比赛，尽快上市应该是眼下最好的选择。同时，自2005年起，中国概念股被国际玩家狙击，已经不是新鲜的把戏。中国的三大门户网站都经历过，而其创始人也经历过财富的过山车游戏。上市后的刘强东，是否能挺住国际万家的狙击而坚持好这一份事业，还是未知数。

创新是前进的动力

每个行业都在创新，尤其是与IT相关的企业创新速度是最快的。在欧美发达国家，国家更多的是注意创新能力的引导，在各种成本猛增，制造业并不能带来拥有更高效率的价值时，“创新”能力显得尤为重要。2004年，Google市值32亿美元，2012年10月27日，Google的市值超过2200亿美元，没有人会否认创新给Google带来的巨大收益。NOKIA，当年手机市场的老大，最近几年是每况愈下，要说是Symbian拖累了NOKIA，还不如说是创新乏力，使得NOKIA落得如此下场。没有创新的企业一定只会被市场和竞争对手牵着鼻子走，最后结果一定不是太好。所以，大佬们都在不断创新，京东更不能总是鹦鹉学舌，更需要革故鼎新，精进不休。

京东商城是一家B2C的纯电商企业，企业的经营活动都是围绕“销售”这个词语来展开，其根本是提高顾客的体验价值。不断壮大的京东，不要被眼前的数字和融资的快感迷惑了眼睛，形成自己的一套体系才是长远之路。要形成自己的一套体系就需要创新。对外是商业模式的创新，对内是管理思想和手段的创新，二者缺一不可，互成系统。商业模式上，京东需要关注多方利益，优化盈利模式、供应链和客户关系，提高价值配置能力，构建核心能力，抓住重点和核心问题，开创性的提出解决方案。比如，在“最后一公里”的问题上，天猫开设1300多个社区服务站，亚马逊试点储物柜服务，一号店可以利用沃尔玛实体店面的优势，苏宁更是有现成的配送和自主网络。对于京东来说，解决好“最后一公里”问题更是十分紧迫。京东可以利用互联网、物联网等平台，以LBS、GPS、O2O等技术和思想，打造出自己的一套“云配送”系统。在管理思想和手段上，老刘虽然在中欧商学院恶补过，但是不代表自身管理能力有很大的提高，更不能代表整个京东管理团队能力的提高。Google有今天的成就，也离不开当年飞速发展时期企业独特管理思想和手段的形成，可以说目前Google的管理哲学和企业文化是前无古人后无来者，众多企业都在学习Google，但是没有太多修成正果的。京东目前同样处在飞速发展的时期，一年前还是一万多人的团队，如今已超过两万人；一年前，京东注册用户是2800万左右，现如今已经是6000万的规模。如此庞大的资源，京东还是用冷兵器时代的办法管理吗？然则，京东需要创造性的解决企业高速扩张过程中的问题，形成京东特色的商业模式和管理思想。

那么，京东应该怎样去激发（INSPIRE）创新呢？Google有个“20%时间”政策，而就是“20%时间”却给Google带去了无穷的价值，许多Google的创新都有“20%时间”的贡献。政策都是人指定的，京东需要这种文化，也需要这种政策。京东的创新需要的是顶层设计，但顶层设计一定要避免官僚主义。创新不是管理层和几个技术人员就能完成的事情。Google鼓励创新，不仅仅是有“20%时间”这种政策，也不仅仅是灵活多变的组织架构，更多的是所有Googler都能理解创新的实质，是Google企业文化的价值导向作用。Googler如果有了新的Idea，可以比较容易的成立自己的创新项目小组，Google也专门设置了一个评议小组，对每年“20%时间”的项目进行评估，根据情况，给与奖励或者“购买”其Idea。除了顶层设计和员工的参与外，WIKI应该成为京东激发创新的重要思想。群众的力量是无限的。威客网、猪八戒网搭建平台，用群众的力量去创造价值，三方共赢。京东更应该打造“三网（Internet、Intranet、Extranet）+WIKI”的模式去创新，去解决问题。这样的方式成本很低，效率却很高，应该被蓬勃向上的京东关注和采纳。

结语

处于电商尚无一盈利的时代，领头而又年轻的纯电商如京东，在摸索着自己的模式。挑战来自于物流，创新以及资本的压力。市场的多样性和零散化，对于正在通过建立复杂而又花销巨大的物流网络，造成另一个挑战。然而，没有实体零售商的经验累积，在互联网上摸索着最后一公里的方案，京东似乎胸有成竹，却不失保守的保持着“谨慎的乐观”。面对着试图通过广大的物流网而突围失败的凡客的教训，京东又面临着失去第三方物流合作伙伴的困境，自建强大而高效的物流体系，似乎成了一个不得已的选择。

然而京东也意识到，电商的本质是服务业，提升服务是刻不容缓的事情。优化产品构架和提升顾客的购物体验，打造顾客的粘性，建立庞大的顾客群，增加顾客忠诚度，是京东一直向往的方向。移动终端的进一步普及，使得京东的这一举措享受着利好的环境。但是大环境的利好，也给京东的对手们创造了同等的机会。电商的差异化，通过网络购物体验，已经成为必须的一部。但京东更看重的是线上线下的融合，物流网络的基础，能不能和网络优化达到高度的良性互补，有待时间来见证。

对于“不创新毋宁死”的说法，京东似乎深信不疑。然而在资本的推动下，京东却不得不面对目前跳不出的价格战困局。对于盈利的渴望，电商和资本方一样的热烈。正是这一强烈而美好的愿景，让资本方一次又一次的推动着京东之类的电商尝试新的做法。但真正的服务创新，在目前的中国零售产业，并不多见。京东是否可以通过自身的改革，抓住资本方的推动和移动终端的进一步普及，实现京东特色的服务创新，目前还是未知数。但可以肯定的是，谋求上市的京东，更多的需要满足资本方的要求，而采取一些不得已的行为。如何在市场和资本两方面做到最佳的平衡，京东需要的不仅仅是更优化的商业模式。更多的挑战来自公司的能力，是否能够把握住顾客的消费偏好，能否预知实体零售商的跨界所造成的冲击，以及能否摆脱电商不能盈利的魔咒。

年轻的京东，通过最近在海外推行的英文网站，再次向世人显示了他的野心。然而能力的积累，需要的不仅仅是资本的借力和自我商业模式的优化，更多的挑战来自时间。争做优先上市，争做首先盈利，争做深化改革的头班车等，这一切，更多的考验着京东的能力。与目前的众多内资零售商一样，京东顺着“规模—能力—效益—优化”一步步地前进，却不时的迷茫着。