中国零售在纷纷扰扰中，又过了一年，这段时间，各大研究机构都在忙着整理这一年业界明星们所经历的大事件。最引人注目的还是那些单日销售破百亿如探囊取物般的电商，其次是与之豪赌一个亿的购物中心大亨们，当然也少不了高端超市这帮挥金如土的淘金者。现代渠道方面，华润万家、永辉为首的一批本土超市集团继续疯狂抢占势力范围，而walmart、carrefour、tesco、emart、homedepot这些外资大鳄们也都没有令大家失望，它们关店、收缩、裁员，让国内媒体在看似平铺直叙的字里行间难掩丝丝幸灾乐祸的快感。
但在这些繁杂喧闹的新闻背后，我却嗅出一股悲凉、哀伤的气息。仿佛在一艘豪华邮轮那灯火通明歌舞升平的大厅底下，一种不安在密闭集装箱里因拥挤而蜷缩着的偷渡人群中涌动，而前方触礁的危险已经很近很近了……
表面上，在政府五年规划的指引下，消费对经济增长的贡献持续上升（2012-55%），貌似对零售业关注度越来越高，零售对国民经济的重要性越来越大了。可是定睛一看，财政收入指标执行毫不含糊、商业网点分布从不立法、工商防疫消防检查日益严厉、对供应商费用的控制盯得更紧了。而为数不多的消费刺激政策，却都着落在家电、汽车上，快速消费品零售商是羡慕不来的。
“日子不好过啊”，无论是曾经叱咤风云的超市大佬，还是现在风光无限的电商新贵，夜半无人时都这般喃喃私语。税赋、融资成本、人力成本、租金成本、能耗成本、物流成本、管理成本层层叠加，而单店业绩却在周围蜂拥而至的新店环绕下渐渐缩水。不扩张终有一日敌人兵临城下，扩张则资金链命悬一线；单一业态逃不出利润下降的噩梦，多业态则缺人缺枪缺经验；集权导致本土化不足单店反应迟钝，BU制则各自为政成本优势不再；自有物业和兴建配送中心拖累现金流，轻资产则难以构建稳定迅捷的供应链。真是进亦难，退亦难。
其实，当前这种局面，来晚了3年。 本轮金融危机开始不久，零售业才刚感受到寒风，号称四万亿的巨额投资就来送温暖。所以，过去的两三年，人们对于经济危机都感受不深。相反，由于源头活水不断，零售商开始了盛况空前的投资盛宴，兼并收购、融资上市、开疆拓土一时蔚为壮观。但是，一个市场不会无止境的高速成长，在经历多年的幸福时光后，它终将走向寡头垄断的全新时代。在这个过程中，那些通过快速复制业界领先模式而取胜的“抄袭者”，伤人一千自损八百的“价格战爱好者”，一招鲜吃遍天的“刻舟求剑者”，漠视市场需求不愿了解顾客的“闭门造车者”，只关注股东(stockholder)利益忽视业务关联方(stakeholder)利益的“失道寡助者”们，很快就会发现，这些粗浅的发展方式会令自己的路越走越窄……零售竞争终将进入到打造“全供应链领先”的核心竞争优势阶段, 任何的取巧、观望和犹豫不决，都将是致命的，走“内涵与外延并重、区域差异化与连锁标准化结合”之路，才是正解。
那么，这条路该怎么走？首先还是靠“①人”。 2008年，零售商C打算利用一系列反腐、收权运动追回在供应环节中流失的利润，其初衷是好的，但正是从那时起，伴随着权力的缩减，营运、门店员工的工作积极性和创造力遭到了削弱，业绩也随之出现明显的下滑；与此同时，零售商W在收购整合过程中，发现其后台还有很大的增长空间，于是逐年增长合同扣点，令供应商和采购人员都背负了巨大的费用压力，其结果是采购离职率飙升、供应商频繁更换(某些部门一年内更换了200%的供应商)、商品质量公共危机频频发生；本土零售商R奋斗多年后成功上市，借助超募资金大肆扩张，因而没能实现投资回报率的目标，无法兑现给管理层的股权激励承诺，导致一年内数百名公司中高层骨干先后离职，业绩和股价从此一蹶不振；另一零售商Y，上市前后引进大量身世显赫的职业经理人，希望实现更大的商业理想，但创业元老们虽然让出了很多的管理岗位，却始终把控着运营的各个关键环节，令空降军团有职无权，只得挂印离开，内部管理水平因而停滞不前。
从这些案例可以看出，在激烈的竞争中，人的因素往往有意无意地成为决策者的盲点。而零售企业要生存，要追求可持续发展，说到底拼的还是人，培养一只稳定、忠诚、高素质的人才队伍是逃避不了的课题。由薪资、中长期激励、舒适的工作环境带来的公平感，公司尊重、信任、授权带来的被人需要、被人认可的满足感以及一个和谐的团队氛围，三者合一方能对人才形成强大的引力。
可是，公平感、满足感和和谐的氛围从何而来？这就需要“②制度”的保驾护航。 说到制度，这里有一些有趣的英文字符：ERP、SAP、TQM……不过，冷冰冰的管理系统和庞杂死板的制度规范是大多数企业的强项，却不是这里的讨论课题。我想说的是一种柔性的、或者说人性的制度，一种综合保障股东、员工、供应商及各利益攸关方“幸福感”的制度。该制度最大的敌人是“从前一直都这样”、“别人都这么做”、“领导/公司规定”、“我干这行的时候你还在…”。该制度崇尚公开透明，反对沟通死角；崇尚开放思维，反对墨守成规；崇尚集思广益，反对独断专行。思考“如何让员工成为企业的主人”，“如何像精益生产那样实现各部门的无缝结合”，“如何把顾客的投诉转变为节能增效的方法”等类似问题有助于探讨该种制度的建立。近两年在中国颇为流行的稻盛和夫阿米巴模式，或许是这类制度的一个代表。本土零售商P就采用了阿米巴模式。员工的主人翁意识、工作自豪感非常强烈，生意也做得非常好。虽说它位置远离中国经济最发达的区域，却成为很多人朝圣的目的地。或许因为我没去过，所以有时才会隐隐担心，光是这样就够了吗？
我想这是不够的。无论是业态选择，还是单店经营，我始终相信一点：谁最接近消费者需求，谁最能为消费者带来现实利益，谁就能占据竞争的制高点。当前，中国消费者正从基本需求过渡到追求更高生活品质的升级需求，正从单一渠道转向全渠道购买的行为模式，正从稳定的购买变得日益善变易妒日益追逐快速时尚，正跨越大而全的选择恐惧症跳向低选择成本的“微”时代和“云”时代。消费者这一切的变化，如何应对？必须要配备合适的“③技术” 。
有些技术目标，是可以从Nielsen、Accenture、IBM、Oracle那里买些软件和系统工具来解决的。但这种头疼医头脚疼医脚的方法，不是本文所推崇的方式。人们常说，云时代的特征，是社会化协作式供应链，是以价值链的眼光来评价管理整个供应链。简单地说，就是研究供应链的全部关键环节，通过技术手段使之密切关联，优势互补，实现“全供应链领先”。零售供应链有哪几个关键环节？横向来看，包括“产品采购——物流配送——门店营运——营销销售——顾客服务”，当然也有人归类为“供应商管理——采购——物流配送——销售及服务”，都可以。无论如何，技术手段必须是贯穿整个链条的。库存管理中的自动补货、VMI(DELL)、共同管理库存(P&G和WM)、联合库存、物流配送定位等策略选择；成本管理中的信息系统智能化决策、减少采购选择中的机会成本、以双赢思路打造稳定的供应源、企业社会责任成本(华润万家的三百工程)、作业成本法(即并非追求每个环节成本最优，仅识别业务流程中的核心作业，使之成本最优)等；服务管理中的会员制、外包控制、智能化收银、产品体验等；都必须通过信息管理技术连接在一起，实现各业务单元从信息孤岛向集成化的进化，以使管理决策更智能化，同时对接更多市场数据以减小决策盲目性。同时，纵向来看，企业形象、品牌溢价等关注度也必须考虑，例如一个廉价的品牌形象去开设一个高端超市(或反之)，对整体经营就不能带来帮助。
看似山穷水尽疑无路，实则柳暗花明又一村。中国零售企业的辉煌其实远远没有过去，毕竟中国的城市化进程刚刚走到一半，人民群众的消费需求受到多方阻碍尚未真正释放出来，未来的机会还是很大的。只是，单纯靠跟随战略、靠规模化优势就能实现资本回报率、资产回报率目标的时代已经一去不返了。到底谁能抛弃心中杂念，专注于核心竞争力的塑造，笑到最后，让我们拭目以待吧。 | 
