我得知王培的离职消息，我心中没有惋惜也没有叹息，由底而生的却是一种滑稽的快感，我没有精力去猜度她为什么要离职，也没有能力去还原她离职消息发布前的2个多小时在高福澜办公室和亚洲区总裁、亚洲区人力资源负责人进行谈话的主题和内容，但有一点可以确认：作为关店项目的负责人，持续的关店挫折和错误的关店评估，以及在关店项目中与政府关系的恶化，因关店项目给沃尔玛带来持续的负面影响等等都给她本人的职业生涯带来了不可估量的负面效应，在关店项目中用人不慎的致命让她在关店的漩涡中几乎失去了所有挣扎上岸的机会，关店指挥层面给到关店决策层面的信息都是阴差阳错的，所有的关店错误信息和错误判断均出自同一个人之手---Raymond Fan，而这人却正是王培在承接关店项目时钦点的将，如今是时候需要为当初的用人不慎而承担责任了。
事实上在沃尔玛这样的错误用人政策比比皆是：
适合做销售的负责营运管理的人去做了政府事务；
适合做采购的人员去做了行政；
适合做营运管理的人去做了资产保护；
适合做行政的人员去做了自查小组；
适合捣糨糊的人去拿着高薪去了人力资源部等等；
错误的用人政策导致了错误的工作秩序，一群人聚集在一起讨论解决一个问题，往往得到的结果是开电话会议开了好几个小时，结果旧的问题没解决，新的问题又被提了出来，每个部门都在自己的立场上开始了踢球游戏，因此民营企业只需要花1万元解决的问题，在沃尔玛却要花10万元甚至更多才能解决，没有人为此承担任何责任。因为决策是大家一起做出的，责任也不可能有人来承担，每个部门在做一件事情的时候都习惯性的拉上其他部门的人员，这样可以降低出错后承担责任的风险。如：招商部因租户欠租需要门店执行断水断店措施的时候，他会发函要求营运部操作，而营运部会拖上资产保护部进行前期的风险评估，资产保护部会建议找政府事务部去政府部门备案沟通，政府事务部会要求法律事务部进行配合发律师函，法律部会要求招商部提供合同进行审核评估，招商部会要求营运部提供租赁信息，营运部会找行政部来进行反馈，行政部会要求资产保护部做背景调查，资产保护部会要求营运部一起开展工作，营运部会要求政府事务部加入，政府事务部会要求财务部把租赁部的所有财务数据调阅出来，财务部会要求招商部配合，整个过程持续了2个多月，为此事的邮件发来发去超过了几十封，结果还是一个：租赁户拖欠的租金没有着落，断水断电的工作没人执行。这就是目前的沃尔玛，丧失了团队合作的沃尔玛，没有人会关心真正项目的执行和结果。
当一个问题出现的时候，沃尔玛的人员马上进入以下的思维模式：
1、这个问题是谁提出来的？动机是什么？
2、这个问题与我有关系么？如果没有，我如何可以体面地置身事外？如果有，我如何才可以保护自己和自己所在团队的利益？
3、解决这个问题是否有风险？如果有，我如何找其他部门来替代或分担风险？
4、解决这个问题是否有利益？如果有，我如何找机会将别的参与者排除事外？
5、解决这个问题需要哪些资源和部门的配合？我的部门出于哪个角色？如果可以，是否可以积极旁观？是否可以“真商量，假做主”？如果这个项目对我有益处，我又如何做到“假商量，真做主”？
。。。。。。
由于这些个的用人错误，在其他公司很好解决的问题，在沃尔玛会花上大量的人力物力去解决，而且效果也未必能达到完美的80%。而王培正是在关店项目中用了Raymond Fan这样的眼高手低人员才招致了所有部门的非议和抵制，应该关的店没有关掉，不应该关的店却被关掉了，种种关店项目上的失误最终触发了向美国投诉王培的导火线，2013年5月16日上午10：00王培进入高福澜的办公室，商谈了半小时后与高福澜一起来到小会议室，这里还坐着来自亚洲总部和美国总部的相关人员，一直谈到下午15:00左右，高福澜出来打了个电话，随后亚洲区负责人力资源的副总裁和助理离开，16:00左右王培离职的MEMO出现在沃尔玛中国相关管理层的电脑上，一代红颜离开、、、、、、
（如有雷同纯属巧合）
2013-05-20 08:31被设为精华，积分加20，金币加4
