中午陪客户吃饭，喝了不少酒，至少自己感觉是朦胧的，但回公司后却收到了两个人的短信回复，一个是淮海老王的，一个是联商网云灯大姐的（自认为叫大姐比大师好，大师太假了，大姐才够亲切）！从事超市将近十年，从营业员到信息员，到店长助理，再到店长，再到独立开店、整体招商、营运策划，感觉十年间也就敬佩过两个人，一个是我师傅，殷太山，真正意义上将我带进超市的人，教我营运、教我策划的人，再一个就是，仅凭几篇文章，让我折服的人，云灯。这段时间很迷茫，迷茫的不知道该怎样继续耗费了十年最美好时光的，超市经理人生涯，现将迷茫提出来和大家分享，若听不进纯当我在吐槽。随着市场竞争日益激烈，供应商渠道不断下沉，导致一种最明显的现象，对于完全靠供应商送货上门的门店，经营单品日益趋向同步，举个最简单的例子，同一个县城的所有具备一定规模的门店，都在销售着同一条码的促销洗衣液，或者纸巾，偏偏这样导致了最原始的恶性竞争。今天和云灯提到本人切实经历的一个例子，本公司二店在去年12月15日开业，开业时做了款特价水饺汤圆3.3元/斤，采购价为3.2元加额外返利2%,在开始时销售异常火爆，顾客反映很不错。但是一礼拜之后，同镇竞争对手推出一款2.9元的汤圆水饺，本人出于想让顾客了解货品品质的想法做了款，云灯不敢相信的价格2.6元/斤，看到这很多人会想，这东西能吃吗，不瞒大家，销售之初很火爆，盖过开业那批，但慢慢的顾客反映出来了，不好吃等等，还好采购不是很多，不然对于公司的品牌宣传会有很大副作用。
作为超市，我们可不可以更新下原有的思路，不要一味的复制别人的经营特点，做一样的特价，出一样的单品，真正的营运，是做他人所不做，想他人之不敢想。经营别人所不一样的品项，每个店的存活，必然有他的优点存在，怎样更好地融汇这些东西。才是我们这些经理人更该做的事！
2014-03-28 09:08被设为精华，积分加20，金币加4超市，单店经营是没有出路的，单店门槛并不高，早晚都会恶性竞争。老板没背景没后台不流氓，很难玩得转。
超市，连锁才是王道，集中采购降低成本；挖掘特有商品，做差异化竞争；集约运作，降低成本。真正的连锁，不应对店长要求过高（哪能找到并留住那么多能人），更多是理解指导和规范，监督执行。
中国的诚信体系比较薄弱，规模整大了，采购成本和运作成本都降不下来。公司安排个选址差，租金高，采购成本没优势的店址，单靠品牌，哪个店长能拍胸哺准保做得好，发展风险自然变大。
沃尔玛在美国白手起家，三十一年就发展壮大；有成熟的借鉴，资金相对充裕，中国连锁超市发展了二十年，规模普遍相对偏小，美国的诚信体系比中国健全是主因吧。
做超市，销售的大部分都是标准化的商品，一个超市要领先与对手应该是综合实力的较量。如：1、采购能力。同样的商品，你卖3元亏本，我采购的量大，我卖3元还有毛利
2、超市的购物环境、超市的服务、超市的销售氛围、超市动线的设计和卖场的规划、
3、商品的品类管理，是否提供了适合当地消费习惯的优质商品。（记住是优质的。否则顾客来一次就不会再来了，认为是卖假货的）。以有竞争力的价格通过恰当的销售方式卖给顾客。超市是宽而浅的行业。要控制各分类的品项数。并提升平米效。
4、超市的营运水平涉及到超市的运营成本，卖场形象、DM品项的选择。销售业绩，损耗等各种指标。
超市之间的竞争除了以上的项目，还有很多如：缺货、选址、经营业态的配套、顾客满意度等等。并不一一列举。并不是价格战这么简单
2014-04-14 08:55被设为骨贴，积分加20，金币加4
