主题：盒马，别人家的超市

图片/联商图库 摄/联商网诸振家

联商专栏：周易“乾卦”第六爻--上九，爻辞有曰：亢龙，有悔。其中有一种意思我们可以理解为：某种事情一旦陷入狂热，往往会失去理智，物极必反。

新零售概念的提出有些年头了，经过这几年的资本追捧和巨头酝酿，以至于现在无论是谁谈零售或从事零售行业，不粘上新零售都不好意思。而谈到新零售，大家立即能想到与新零售概念几乎可以划等号的新零售业态---盒马鲜生。

近三年来，盒马以其独有的互联网基因，从0到1，跑马圈地，舍命狂奔；部分传统零售企业，也仿佛找到了增长乏力的救命稻草，一路追随，相爱相杀；然而从阶段性复盘和总结来看，大家似乎觉得新零售之路的探索之路比想象中的更加曲折和艰险。

直到最近盒马创始人侯毅在公开场合和大家共同反思盒马模式，其实也是从侧面仿佛对传统零售企业在说，如果只是一味狂热的追随和模仿，必然“亢龙有悔”。

从盒马自身的反思，以及一众追随者的高开低走，应该说他们无畏探索的精神值得肯定和赞赏，但盒马模式和这三年的碰壁路径更值得我们去深思和剖析。事出必有因，对于盒马模式经营的问题，最有发言权的侯总已经分析过了，这里不做赘述。但从传统零售企业借鉴的角度来看盒马模式，笔者认为在我们借鉴和追随之前，我们需要从更大的视角来考量，其中核心有以下几个方面：

1、盒马鲜生业态的战略定位。通俗来讲零售企业的战略定位主要是基于企业自身的优势并结合市场趋势，确立自身要达到的某个价值程度或阶段。但对于盒马的战略定位，不能把它简单的理解为一个零售企业，我们要基于阿里的生态去理解盒马的战略定位。阿里是典型的互联网企业，用户流量是其生存的根本，而线上线下结合当然是最大限度地获取流量的最佳方式。但当今对于任何一个企业来说线上线下通吃谈何容易，而对于阿里来讲，自身拥有巨大的线上流量、最完善的支付体系、庞大的菜鸟物流网络以及阿里云为基础的IT中后台架构，理论上使得阿里构建整个线上线下的闭环生态成为可能。而盒马鲜生是基于上述阿里生态体系而衍生出针对线下流量获取的战略支撑业态。因此，它所充当的角色使命直接决定了它应该需要什么样的运营模式。而作为传统零售企业，其业态的战略定位和盒马所处的生态完全不在一个赛道上。因此，即便要借鉴和模仿，也不能拿来主义，还是需要结合自身的战略、模式和能力，有所为有所不为。

2、盒马鲜生模式的价值主张。上段有提到盒马业态的推出，是阿里迅速完善其生态的重要一环，所以它不可能也没必要去打造一个巨型线下零售企业，它更强烈的初衷是摸索出一套可行的新零售模式快速地对传统零售市场进行整合，这才符合它互联网企业的本色。因此，总结盒马走过的这三年，概况下来就是：重模式，轻营运。即整体的业务逻辑和创新远远超出传统零售业的步伐，新技术运用大胆且先进，这些当然会提升了顾客服务和体验，但在很多服务细节落地、卖场动线布局、商品品类规划等零售内功上还需时间沉淀和进一步做扎实。因此，作为传统零售企业，一定要清楚自己在业态价值链上的优势，在吸取新零售创新经验和模式的同时，更要坚守自己安身立命的根本。

3、盒马模式财务模型的自洽性。从目前盒马官方披露的部分数据来看：部分好一些的开店1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%，同时结合调研数据，如下图：

笔者认为，上述财务模型大部分数据还是比较客观的，至于毛利率由于盒马商品的高单价可能会到前台25%左右，但线上订单的营销和物流成本、以及门店损耗都没有体现在模型中，因此，即便对于目前销售较好的门店，减去租金、水电、人工、营销、物流、损耗等成本和费用来看，单店净利润率应该都不太乐观，更不用谈作为一个企业还有庞大的总部行政费用。所以，从目前盒马模式财务模型的自洽性来看，好像并不成立。但阿里为什么要做呢？因为作为阿里生态体系的一员，当规模和门店数量足够大和多的时候，这个效应给整个生态的支撑可以充分覆盖之前盒马跑马圈地所产生的战略性亏损。但试问哪家传统零售企业能承担如此大规模的亏损？

综上所述，虽然都算做超市业态，但从盒马鲜生的战略定位、价值主张以及财务模型的自洽性来说，盒马怎么看都和零售企业的超市不太像，它有点像小时候家长口中别人家的孩子，是别人家的超市。

但盒马到底给我们带来了什么呢？毋庸置疑，盒马的创新无疑是迅猛的，特别是零售思想和技术革新方面叹为观止。只是“全副武装的超级战士”是否能赢得“越南丛林”和“阿富汗山区”的战役目前还值得商榷。但是“全新的作战思维”和“全副武装的高科技”给传统零售行业带来的冲击和思考是有价值的，传统零售的各路人马可以紧盯趋势，结合自身的条件，从思维到装备，全面加快自身的“军队现代化”进程，以应对未来更加惨烈的零售战争。

（来源：联商专栏作者零兽小陈，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）