联商专栏：“君子务本，本立而道生”。零售店的本，就是商品力。
简单说，商品力就是商品本身的价值和魅力。商品力强，竞争力就比较厉害，再辅以人为的“销售力”，便可追寻经营所得。
到6月份，2020年的新冠病毒疫情风险在持续下降，随着政府激活零售市场政策出台，零售店下一任务是：激活商品力，创新销售力，迎接弹性消费。
一、基本消费和弹性消费
基本消费，或者叫基础型刚性消费，都是指生活必需品，柴米油盐、防疫品、卫生品等。弹性消费，也理解为可选择性消费，与人的消费观念转变密切相关，比如特色时尚服饰、健身美容、户外野营等。
在基本消费稳定的前提下，根据生活价值观念转移，选择性消费会波动性发展。一旦出现意外应激事件，选择性消费立即领先下滑，基本消费随后出现下降，但是下降幅度小于选择性消费。从日本近10年来的基本消费与弹性消费、社会应激事件的关系看，可以明显看出这种波动(参见图示)。
在疫情风险比较严重的3月份，中国的居民消费也出现这种波动轨迹，而且遵循同样的规律，主要服装鞋帽类可选择消费品大幅度下降，而基本消费品在明显增长，从各个网络销售平台反映的数据也证明这一点。
综合零售店，包括百货店在内主要依靠可选择消费，也就是弹性消费赢得经营利润。不过，如果食品等基本消费经营很出色，在突发应激事件时，也能够稳定整体店铺经营收益。位于北京北四环安慧桥的伊藤洋华堂就是这样的案例。
二、风险降低、弹性消费开始恢复
正常情况下，随着应急事件风险逐渐消褪，基本消费恢复正常轨迹，维持稳定状态，与此同时，健康、安全、社交愉悦为主题的弹性消费就会恢复起来，并且，风险控制越有力、心理恐慌消褪越快，弹性消费恢复也就越快。
也有这样的情况：随着疫情风险降低，弹性消费没有起色、基本消费也开始降低。这是伴随疫情迁延，加上其他相关社会因素干预，出现大面积失业潮，中低层大众消费者收入降低，消费动力衰减的恶果。
笔者按基本正常收支消费规律讨论，疫情风险从开始到降低、消褪，消费需求呈现三个阶段变化，一是基础消费品稳定或走高，二是健康、安全及娱乐、教育品的消费恢复，三是受社会机构激励政策影响，选择性消费开始恢复、增长。
2020年1至4月，美国沃尔玛的销售业绩验证了这一点。第一季度顾客来店次数总体减少5.6%，购买品度相应减少，但是人均购买额增加16.5%，在线配送增加3倍，意味着购买频次增长3倍。2月份基本用品增长3.8%，3月份增长15%，3月中旬以后，在线配送增加4倍，线上业务更加活跃。从4月份的销售结构看已经出现变化，即基本用品增长趋缓，健康用品、选择性用品增长加快，综合增长9.5%。
值得借鉴的是，沃尔玛提前预判到这种演变，在其它零售企业减员的情况下，沃尔玛临时招聘15万人，集中关注线上销售渠道服务。
号称以消费者为本的零售企业，应该具备这样预判消费行为演变的功力，及时组织提供顾客价值偏好服务，以销售力激发商品力。
三、激发商品力的6要素
激发商品力，直接意思是激发商品本身的价值和魅力。如果扩大一点看，把商品力引申为经营产品组合的价值和魅力，对于一般零售企业的管理者甚至决策者，可能更好理解、更容易参照去做。
商品力，一般归结为商品政策的策划实施。大家熟悉的英文说法是Merchan dising(简称为MD)，这个定义的书本气息较重。实际上是店铺的经营产品的规划与实施落地过程。
在实施过程中，门店应该做什么?从现实门店调研考察看，门店负责人总是抱怨说总部管控太多，门店没权操作。实际上，门店不是没事可做，而是很多该做的事情并没做好，甚至根本不做。
第一、产品组合
在卖场陈列销售的经营产品组合布局。主要责任在总部，总部要能够预判3至5年消费趋势的演变，提出可行的经营策略。
从2020年的市场趋势看，能不能适应疫情风险消褪以后弹性消费变化，尽快提升业绩，关键就在对于各个门店的选择消费品的调整和组合。
以日本百货店的产品组合演变为例，根据日本百货店协会的数据， 2008年服装类销售额为2.71万亿日元，业绩占比36.8%，2019年为1.68万亿日元，业绩占比29.3%。10年间减少了约1万亿日元。另据日本经济产业省的数据，日本网上服装类销售额2008年为730亿日元，2018年为1.77万亿日元，10年间增长1.7万亿日元。实体百货店的服装品类作为往日的利润大户、时尚弹性消费主力，已经失去光彩。
中国的零售店铺经营产品组合到底会怎样演变?服装类是不是也会出现渠道分化，主要品牌远离百货店的趋势?
如果这一轮产品组合调整看走眼，甚至自毁家底，那么，门店商品力的基础就不存在了，店铺基本上也就失去活力，其它5个因素很难发挥作用。
第二、提供时段
经营产品在卖场内、卖场外停留的时段策划。主要责任在门店，当然总部需要给予必要的放权，如果控制得很死，门店就没有做事的动力。经营产品的导入、销售、撤出的时期内，门店要分析适应的小众顾客，他们方便利用、容易购买的时段，并且在不同区域、不同时段展开销售的形象、力度、方法。
日本功能性服装品牌WORKMAN近几年来业绩收益持续走高，是全日本2019年23个上市服装企业中两个盈利企业之一。他们的门店有两块招牌，上午10点前、下午4点以后保持原来叫法WORKMAN，中间这段时间叫WORKMAN plus+,核心意思是增加白天中老年顾客群，适应客流不足现实，解决不同客群的需求点(参见图示)。
第三、提供地点
将店铺经营产品按照顾客需求的节奏，在规定专柜区域之外，策划提供促销位置。主要责任是在门店，而且是门店最能够发挥主动性、创造性的销售机会。总部应该尽可能放权，全力支持门店，激发销售活力。
可以按照区域不同级别，划分不同主题促销区，策划设计不同的产品形象，适应需求节奏的变化。
要关注三个便于：便于发现、便于选择、便于利用。根据顾客感知价值，进行分类、授权管理。
2020年受疫情影响，门店内部的经营皮鞭缺乏客流，在门店收益生死之际，政府已经放开离店促销的限制，在这种情况下，离店大棚、流动促销车、社区文化专享、公园跳蚤市场、夜间文化演唱会等文化促销策划，有非常大的执行空间。
限于文章篇幅，以下三项简略带过。
第四、提供价格
针对不同经营产品在不同时段的需求强度，向顾客提供适当的销售价格，并确保性价比，杜绝以次充好。这项工作的监控责任在总部，执行责任在门店。后台系统监控，库存检查、计划销售项目的价格分析、实施，需要总部提出预见性策划建议，和门店一起策划有效的价格政策。
第五、提供数量
根据数据分析及合作方的商品提供规划，确定向顾客提供的经营产品单品数量。主要责任在门店。要根据系统提供的数据，结合市场需求的变化，跟踪分析不同类型新商品进货量、销售计划量、每期展示陈列量、损失数量，关注销售效率和周转效率。这是门店管理者制定合理价格、控制销售损失、抓住市场机遇的经营智慧的体现。
第六、展示工具
设计策划、制作在卖场展示销售经营产品的系列道具。主要责任在门店，总部相关部门不应干预门店的实施手段，包括道具合作提供方的遴选。
要形成新鲜、系统的管理机制，制定统一的价格卡片、POP组合、手写卡、品牌合作方的促销工具、看板、吊挂牌等工具，要关注展示工具的主题性、趣味性、统一性，门店可以和总部联合，形成季节工作进度评价机制，保持卖场环境的时尚鲜度、活力。
疫情，在考验零售人经营觉悟和经营智慧。调整经营产品组合是激发商品力的核心;积极选择不同时段、不同区域地点展开销售，展示销售力，是激活商品力的关键手段。加油!零售同仁。
（文/联商高级顾问团成员 潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）
- 该帖于 2020/6/1 16:00:00 被修改过
