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主题:“局外人”京东七鲜

零售商论

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来源/零售商论

京东七鲜的新零售步伐,似乎不止慢了半拍。

近期,京东旗下七鲜超市湖南首店开张,据悉,京东七鲜超市门店数量接近30家,作为在新零售赛道上奔跑了4年的选手,这样的成绩略显尴尬。对比隔壁盒马250多家线下门店,京东七鲜显然有些慢了。

回顾往昔新零售格局,小象生鲜退出生鲜市场,摇身一变美团买菜,入局社区团购赛道,苏鲜生寂寂无名,从市场中黯然出局,超级物种接连关店,接近倒闭边缘。

昔日新零售“五公子”,只剩下盒马鲜生与京东七鲜还留在牌桌前。

但双寡头的局面并没有因此出现,面对社区团购以及线上生鲜玩家入侵,新零售面临洗牌阶段。

困于零售业态单薄、门店扩张不利的阴云,京东七鲜似乎成了“局外人”。

前有每日优鲜、叮咚买菜踩点上市,争夺生鲜第一股,后有盒马鲜生疯狂开城,占位线下渠道。在这场如火如荼的生鲜战役中,“闭眼”玩家京东七鲜正历经洗牌区。

01零和游戏?

随着人们消费水平的提升,对高质量生鲜产品的需求也在持续增长。根据iiMedia Research公布的数据显示,2019年我国生鲜市场交易规模达到2.04万亿元,同比增长6.8%。

受疫情影响,急剧暴增的市场需求,引来各路资本争相进场。以美团、拼多多等社区团购为代表,大举侵入生鲜腹地。

生鲜线上化趋势增强,成为当下生鲜零售市场的增长主力,让本就难以规模化操作的线下生鲜业愈加艰难。

据中国市场信息调查业协会发布的《2020线上生鲜行业报告》显示, 2020年我国线上生鲜市场规模预计达2475.7亿元,同比增长高达48.9%。

线上生鲜业的繁荣,意味着对线下门店市场的蚕食,对于新零售模式尚未跑通的京东七鲜,无疑是伤害叠加。

生鲜业属于非标类产业,不同于纯线上生鲜玩法,新零售玩家需在基础设施完备的状态下,让门店实现盈亏平衡,达成成熟的模型之后,才能进行下一个城池的开拓。

互联网商业大多困于零和游戏中,市场份额决定平台走势,但并不是所有玩家都能完成“长跑”。

前有超级物种接连关店,后有易果生鲜宣布破产。即便如叮咚买菜、每日优鲜等以较轻量级前置仓方式推进市场,尚且亏损严重。

在需要前期投入大量资源、收益偏长期的商业模型中,没能形成成熟路径,意味着不能规模化操作。也正因为此,京东七鲜扩张步伐迟迟难以推进。

以线下门店作为中心仓的京东七鲜,在扩张速度与开店规模双双落于下风的困局中,一方面,需要投入更多的人力与资金,支撑起一家又一家中心仓店,作为中转中心;另一方面,需要平衡门店盈亏,完善生鲜开店模型。

相较而言,京东七鲜在生鲜市场并不占优势,从近年的扩张节奏来看,京东七鲜模式仍有待求证。

02开店难题何解?

新零售大军浩浩汤汤开进,线下门店却成了京东七鲜的软肋。

据官方介绍,七鲜超市已经在北京、天津、廊坊、广州深圳等城市开设了线下门店,门店数量接近30家。但即便在这样的数量级别下,也难以降低边际成本,实现灵活运输。

生鲜商品相对于其他商品来说,难点在于如何调配资源,降低运输与配送环节的损耗。

一般而言,活鲜的口感远高于冰鲜和冻鲜。若想保持产品的溢价空间,必然需要投入大量成本和精力来保证运输、配送环节。

而对于前店后仓模式的七鲜超市而言,物流的配送也依赖于门店的仓储。一方面,门店与门店之间的近距离仓储中心,能够优化商品的配送路线,在保证生鲜质量的基础上,提高配送效率;另一方面,门店中心仓的扩增,辐射更多中心圈人群,扩大物理半径的服务能力。

此外,开城未必能守住城,与线上平台不同,线下开实体店意味着多重不确定性,运营模式、选址角度以及人群变动,都可能成为致命打击的一环。

2019年,京东七鲜关闭了西安北郊的一家门店,闭店前,该店营业额日均不足三四万元;2020年五一前,再次关闭开业不足一年的西南首店。

相比而言,京东体系内虽拥有庞大且稳定的用户基数,通过线上线下模式打通,7FRESH的坪效能够做到传统零售的3倍,新店盈利时长也比传统零售快至少一年。

但作为京东七鲜的前列矩阵,七鲜超市、七范以及七鲜生活等自营模式,终归是投入成本大,回报周期长,重资产模式限制了平台的发展速度以及规模化操作。

对于京东七鲜来说,门店缺位迫切需要一种方式解围,而加盟与授权便是现阶段七鲜的应对策略。据七鲜生活业务负责人孙熙超透露,七鲜将在运营模式跑通后,通过自营、加盟、区域品牌授权三种方式去拓展门店。

零售商论认为,在自营模式短时间内难跑通情况下,放权加盟或许是一条新解题思路,但并不是通解。

一方面,相比于自营模式开店慢、流程复杂,加盟以及品牌授权可以快速获得增量市场,加快品牌渗透;但另一方面,生鲜商品的品控和售后服务仍是核心痛点,加盟与授权可能导致品控出现问题,损害大品牌利益。

京东七鲜需要做的,是把握放权与控权的平衡点,既需保证市场开拓跟上主流市场发展速度,又要保障门店商品、服务、售后等一系列操作规范化。

03新零售哑火

从2016年亚马逊推出首家无人超市Amazon go,到阿里推出首家无人便利店之后,零售业经历了所谓的“科技化”、“数字化”改革。

距离新零售概念被提出已过去6年之久,回望巨头们在新零售赛道的技术堆叠、资本加码,如同一场短时快的骤雨,短暂狂欢后又归于沉寂。

用超前的黑科技技术,服务于尚待完善的供应体系,像是一次次科技秀场,并不能代表零售行业真实需求。这场高举高打的技术革命,似乎还没适应零售圈的自然法则。

回归到零售业本质,构建起人、货、场三要素的连接,才是新零售能够落地的核心。

消费体验优化不仅仅在于金融支付这一环,更是需对全流程消费场景进行把控;供应链管理也不仅仅是通过网格式货架铺设,建立中心仓储就行,而是对上下游供应链路进行优化,缩短供应链条。

作为京东“无界零售”的排头兵,京东七鲜承担了京东在新零售一线开拓的任务,但这场内部二次创业却并不顺利。

在业态层,京东七鲜拥有七鲜超市、七范、七鲜生活三种,而对比隔壁盒马,陆续推出了盒马菜市、盒马小站、盒马F2、盒马mini等业态,多业态给了行业多一个可能。

并不是说业态多能够为门店带来高收益,相反,业态的增加或可能带来高亏损。但业态的丰富程度,能够反映平台对模式的探索进程,现阶段,生鲜业缺乏一个成熟的模型,能够在全国范围内生效,模式不可复制性,导致生鲜玩家们市场开拓亦步亦趋。

在模式层,京东七鲜试图摆脱门店匮乏弊端,在唐山、廊坊、佛山等三四线下沉市场,通过OFC加盟模式,转型“轻资产”运营。比如与唐山家万佳超市达成合作,优化其经营思路,开辟线上渠道,改善门店业绩。

但这种“软性”加持,与传统商超运营却存在冲突面。一方面,京东七鲜在其中只是扮演咨询商角色,在决策一环缺乏主导权;

另一方面,新零售业态与传统零售存在利益交叉,在实际执行过程中,无法深入到供应链、商品运营等核心环节,合作层面受限。

但对于京东七鲜来说,加盟与授权方式,又是对现阶段自营僵局的一次突破,不进意味着退步,在这场近身肉搏战中,京东七鲜也需摸着石头过河。

无论是阿里提出的新零售业态,还是京东提出的无界零售,无疑都将下一个十年增长,押注在零售业态上。

不过,在这场声势浩大的新零售军备竞赛中,却没能在预想的范畴内决出胜负,反倒让社区团购与生鲜配送弯道超了车。

一边是光鲜靓丽的生鲜市场,一边是疯狂烧钱的资本狂欢,在这场零和游戏中,一切都还有转机,一切都还在进行。

- 该帖于 2021/7/19 13:49:00 被修改过
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