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主题:日销超3.5万,7-11何以成为全球便利店老大?

诸振家

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日销超3.5万,7-11何以成为全球便利店老大?

出品/联商网

撰文/蔡建桢、正心

在零售业便利店业态有一种说法:“世上只有两家便利店,7-11便利店和其他便利店。”由此可见,7-11在便利店行业中的地位和影响力。

7-11诞生于美国,成长壮大于日本,自1973年11月20日嫁接到日本落地生根、设立法人以来,作为7&i控股的全资子公司,经过铃木敏文的创新突破,成长为日本最大连锁便利店企业,到2007年3月实现店铺数量在全球排名第一的目标。

2022年度,7-11在日本国内的销售业绩为5.1487万亿日元(约合2592.52亿人民币),营业利润为2328.7亿日元(约合117.23亿人民币)。

而根据2023年8月的半年报数据显示,由于通胀及提价、客单价增长,7-11门店日均销售突破70万日元(约合35245.7人民币),客流量904人,客单价741日元(约合37元人民币)。预计到2024年2月的2023年度业绩将达到5.365万亿日元(2701.12亿人民币)。

作为同业竞合伙伴,全家的店日均销售为53.4万日元(约合26748.6人民币),罗森的店日均为52.2万日元(约合26147.5人民币),而且是持续多年保持肉眼可见的相对差距。

7-11在全球18个国家和地区的店铺总数为83648个店铺(其中,截止到2023年11月,日本国内店铺数量为21471个,截止到2022年12月底其他区域为62177个)。

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“我觉得7-11最成功的地方在于创新能力。”原日本永旺生鲜负责人的王琦告诉笔者。“比如7-11是日本第一家24小时营业的,第一家在便利店里售卖饭团的,第一家拥有银行的零售企业,第一家将生活服务配套到便利店的,第一家将现磨咖啡在便利店售卖的等等,无一不体现它的创新力。”

近些年,人们议论便利店缺乏创新的时候,难免要提起铃木敏文和他的7-11。

说到创新,铃木敏文为7-11打造了很多创造性经营项目,其中带动宏观经济发展的三大创新项目,一是选择普适饭团作为起家大单品、敲门砖,将大众日常生活口袋干粮与陌生的便利店概念成功链接起来;二是2001年创立7-11银行,用ATM打前站,将大众熟悉的、几乎随处可见的自动售货机和金融服务捆绑起来;三是2013年将欧美大众随手把玩的咖啡杯子与便利店巧妙联系起来,创立便利店立等可取的小杯咖啡。

其实,7-11最让人佩服的是商品的开发与创新,商品开发原则是“优质、安全、好吃”。商品研发、组合部门需要同步协同原料、包材、零售、制作几个方面的资源,确保掌控主动权。比如饭团升级版(参见:上面图示),以追求更好吃的“家庭制作饭团”为目标,从米饭、海苔、辅料到包装都彻底坚持手卷饭团标准,不仅要求更美味,还要兼顾减少对环境负荷的环保要求。

据悉,7-11店铺主要品类销售结构,加工食品占比25.4%,非食品占比32.6%,日配食品占比12.5%,快餐占比29.5%。其中,在售商品出自工厂加工比例90.3%,专属加工7-11商品有159个工厂、加上协作的合计有176个,国内按照不同温度带(-20度、5度、常温、20度)配送中心有164个,中间协作支持的调料、蔬菜各有9个中心机制。

 

2021年,7-11的自有品牌商品达到4000多种,2022年减少到3500多种,其中更新了1200多个品种,比如在2022年8月开始针对国际品牌涨价问题,选定与NB相比有价格优势的115种商品集中促销,累计销售超过10万亿日元。2022年自有品牌食品的品项数量为1330个,是竞争对手1.7倍。

7-11的自有品牌按照价格带和商品价值幅度,分为三级:7the price(2017年细分,定位折扣价、优品)、 7premium(2007年创建、定位为基价、每天想吃)、7 premium gold(2010年开始,定位为高价、专业共享),此外,还有延伸的短期生鲜系列7premium fresh(定位为低价、新鲜放心)、7cafe、生活方式系列7premium life-style(定位为低价、休闲服)。具体分布方法及业务结构尚未深度披露。

 

从2022年9月份市场调查结果看,顾客选择7-11的理由,除了店铺位置便利因素以外,排在第二位的是因为食品美味好吃,占比达到46%,证明其包括自有品牌在内的食品类拥有超强的竞争力。

此外,7-11于2013年创立的咖啡产品,到2023年的10年间销售数量超过70亿杯,让其他尾随开发销售咖啡产品的便利店企业望尘莫及。2023年又尝试推出冷冻蔬菜和果汁混合饮品,预计2024年全国店铺普及。

近日,笔者在日本考察7-11门店时,明显感受到商品鲜度管理独特性,与国内门店相比,日本7-11门店自有品牌商品占比高,涵盖快餐、日用品、咖啡、酒水、点心、泡面、冰淇淋等,从现场货架陈列观察感受,目测陈列数量占比超过60%。

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7-11门店拓展布局,原来倡导的三个模块原则是上商务办公、出行旅游、居家住宅,三年疫情干扰,在一定程度上改变了社会生活节奏,应对这个环境变化提出新的三模块原则是住宅区、都市区、郊外生活区,随时强化跟踪“人的位置”变量的能力。其店铺空间规划变化不大,结合区域环境特点,大体在140㎡左右,约有2500个SKU。

按照新的规划,将设立升级版店铺、新的标准版店铺,两种新店铺风格均要突出场景形象、新鲜食品、数字化技术,重点要探索打造便利店和华堂食品超市组合的复合型新店铺(SIP),营业面积扩大到100至150坪(大约在350至500㎡之间),约有5000个SKU。集中扩大生鲜三品、冷冻品、自有品牌商品,开发或引进新型设备设施。

7-11的加盟目标坚持招募家人合作者,夫妻档大约占73%,其他还有兄弟、姊妹等亲属开店,这种做法是日本连锁店的通用原则,目的是便于沟通、交替班,减少摩擦。

从区域分布观察,关东地区店铺密集,关西地区相对较少,关西地区开辟较晚,随着和JR合作,加强物流能力,关西地区开店运营管理也在不断加强。

行业公认,7-11有突出的单品管理能力,可以在一片主食面包素材温度上体现出应对口味变化的能力,力争让每一个单品都有它明确的客户指向,而在不同的区域环境中,商品的表现力也是不一样的,因此,总部会协助门店精选商品SKU,尽量与加盟商订货菜单达成一致愿望。

其单品管理主要分为三个环节,一是收集需求和结果验证情报,二是提出假设及策划方案,三是实施配送并到店陈列销售。背后依靠的店铺商品软件管理系统(SC)包括三部分,一是POS数据管理,积累和整合经营数据,加上时间带变量和品类动销变量。二是聚类分析新商品的动销状态,包括销售促进计划和验证分析,三是天气等外在社区、自然相关因素影响的综合诊断预测分析。其后台关注的因素包括销售量和销售价格的变更及数据对应变化;订货和检查以及陈列数据变化;订货与销售数据验证分析。

在店铺运营和服务终端,系统升级以后一是优化店铺日常排班等行政管理和货架业务盘点,二是引进非接触式数字化终端界面,将接触式点击改为指示式感应,减少接触式感染风险。三是优化7NOW即时配送服务系统,点击下单、定制配送,最快30分钟送达,四是增加流动售卖车,为特定区域客群提供服务。

由于2024年日本修订加班法规,限制货运司机的加班时间,因此,各个便利店企业都在强化低温冷冻品比重,通过减少配货次数来降低运营成本。7-11已经确定将每天4次配货减少到3次以下,这个措施涉及到包材规格、宅配范围、货损结构变化,目前还在扩大尝试和验证阶段,明年将全面实施新的商品物流计划。

升级或优化数字化管理是近几年的事情,实际上7-11一直偏重于人工管理,铃木敏文很自豪的一件事情是建立了一支店铺管理队伍督导(OFC),这个团队有2500多人,根据区域店铺密度不同,一个OFC大概管7至8家店,主要是监督店铺运营规范化和效率化,必要时会在店铺具体操作,示范指导。

铃木敏文在任时每年召集一次OFC大会,到东京听他当面宣讲,不厌其烦地用一个个操作细节,带动和强化督导们的工作思路和操作行为。铃木敏文下课以后,特别是随着数字化系统升级,人工监督的功能也有新的变化。

 

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综合来看,7-11的成功围绕三方面:

1、在供应端:坚持以我为主,与大型商社合作,在全球范围内选择好物,在国内调动原料及产品供应商,通过在横滨等地的试验店铺试验,取得样本数据以后,全面推广。用店铺购买数据,对商品管理部门和供应方提出要求,快速做出反应,提升上游效率。这话说起来很简单,落实到具体商品周转效率则是非常难。

2、在运营端:以“临近、便利”为经营理念。执行严格的加盟经营模式,逐渐改善加盟开店条件,提高加盟商的积极性;调整选址开店策略,跟随客群聚集变动趋势,降低运营管理成本,提升经营效率;改善原有的信息化运营系统,部分升级为数字化、智能化功能,维持强大的单品转化竞争力。

3、在用户端:不断创新店铺商品和不断升级服务。丰富且贴近消费者需求的SKU布局,敏锐感知消费需求,在优化商品基础上,策划延伸生活方式服务项目,提升坪效和用户粘性。

7&i控股集团未来5年的战略目标是以7-11事业为核心,建设全球增长战略和技术平台,努力引领行业流通创新,实现以经营“食品”为中心的世界顶级零售集团。这一定位决定了7-11的走势,不是简单的便利店企业行为,而是国际化的梦想。

写在最后

归根结底,商品是零售之根本,是零售商经营能力的核心体现。目前国内零售业有良知的经营者都在反思,褪去浮躁,探索安全、有效的回归“商品力”之路,但与7-11的经营者相比,我们还有巨大的差距。

铃木敏文曾表示:“掌握市场信息的人将控制全产业链,即便你拥有店铺、拥有卖场、持有生产设备和物流设施、拥有充足的人手,但是如果你不知道该卖什么、不知道该怎么卖、不知道该什么时间卖、不知道该卖给谁、不知道该如何提高产值,那即便是万事俱备,也是白搭。”

在笔者看来,7-11给我们的最大启示在于,如何在动荡的市场大局中,准确捕捉到不断变化的用户需求、快速应对并实现交易。

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