出品/联商专栏
撰文/张铁
10月30日，物美超市迎来新一轮集中开业，北京沁山水店、温泉凯盛店、密云新中街店、西黄村二店及天津杨柳青店五店同日启幕。至此，物美“胖改店”的门店数已突破30家。此次多点布局，进一步拓展了物美在京津冀市场的覆盖密度。
在传统商超普遍陷入困境的今天，物美的“胖改”门店却实现了多家门店日均销售额和客流量相比调改前普遍增长50%至300%。如此高增长的步伐能维持多久、发展后劲如何，都还有待市场验证。
一、物美“胖改”的成效与隐忧
物美的变革绝非表面文章，而是一场从商品结构到企业文化的全方位自我革命。张文中为物美规划了清晰的“六大革命”路径，涵盖品类、烘焙现制加工、公众形象、经营模式、食品安全和企业文化多个关键维度。
这场变革的核心在于重塑人、货、场的关系。在品类策略上，物美采用“宽类窄品”思路，在满足民生需求基础上，结合AI选品引进新品爆品，实现“汰旧纳新”。经营模式上，物美取消频繁促销、回归天天低价，同时让AI技术覆盖选品、补货等全链条。
这一转变直击传统零售痛点，打破了消费者比价疲劳的怪圈。
“我们发自内心地对员工好，从而转化为员工发自内心地对顾客好，最终沉淀为顾客发自内心地信任物美。”张文中描绘的闭环逻辑正在物美门店落地生根。在AI新质零售调改中，物美优化了薪酬体系，门店基层员工薪资普遍提升，并引入利润分红机制。
物美全部调改门店的日均销售额和客流量较调改前普遍增长。学清路店调改后至今，日均线下销售增长显著。更值得关注的是，调改后门店的会员回流率提升，31-40岁的客群增长较快，女性顾客比例也有所上升。顾客结构的变化，印证了物美调改战略的市场吸引力。
然而，亮眼数据背后潜藏着深层隐忧。
胖东来模式的高成本特性与物美规模化扩张需求之间，存在着难以调和的商业逻辑冲突。这种矛盾集中体现在人力资源成本与运营标准提升的双重压力上。
据毎日经济新闻报道，物美的员工薪资较调改前增长30%至50%，入职可享受10天带薪年假，还能参与门店利润分红。这不仅意味着企业人力成本的大幅攀升，更触发了一系列经营标准的全面升级。
在传统零售业利润率普遍微薄的背景下，如此幅度的人力成本增加，必然会对物美的整体盈利模型形成挑战。
与此同时，调改后的门店通过引入胖东来元素，无形中拔高了消费者对服务质量和商品品质的心理预期。顾客不再满足于传统商超的基础服务，转而期待更具温度感的购物体验和更严格的品质把控。
这种期待形成了持续的压力，要求物美在运营细节上不断精进，从而对其整体运营能力构成了更高要求。
更为深层次的挑战在于，胖东来的成功很大程度上根植于其独特的区域文化和创始人于东来的个人魅力，这种软实力难以通过标准化流程快速复制。
于东来通过高薪哲学和独特的企业文化构建的商业体系，本质上是一种高度依赖特定企业家精神和区域环境的生态型组织。
物美在高速扩张过程中，面临着如何将这种柔性价值植入标准化管理体系的困境。当“胖改”门店从试点走向规模化复制时，物美能否在不同区域市场、不同门店规模中保持服务品质的一致性，仍是一个需要时间验证的命题。
二、麦德龙供应链的依附困局
与物美门店的火热改造形成鲜明对比的是，麦德龙中国业务的处境日益艰难。
自从2020年物美收购麦德龙80%的股份后，虽然麦德龙中国以“麦德龙”品牌保持独立运营，并由原有的管理团队继续管理，但这家曾经的高端批发零售巨头却陷入了增长困境，其供应链体系也面临着前所未有的挑战。
麦德龙供应链与物美体系的深度融合，确实呈现出显著的“双刃剑”效应。一方面，麦德龙长期积累的食品安全管控经验、高标准品控体系以及覆盖全球的采购网络，为物美提供了坚实的供应链支撑。这种协同效应在一定程度上优化了物美的商品结构，尤其是在进口食品和自有品牌开发方面，增强了其在激烈市场竞争中的商品力。
然而，这种紧密捆绑的代价是麦德龙供应链业务独立性的严重削弱。麦德龙供应链有限公司的招股书显示，其来自物美集团的销售收入占比常年超过60%，形成了难以摆脱的结构性依赖。这种过度依赖单一客户的业务模式，导致麦德龙供应链的议价能力受限，自主发展空间被严重压缩。
当物美集团因行业不景气而关闭表现欠佳的门店时，采购规模的缩水便直接传导至麦德龙供应链，成为其营收连续下滑的主要原因。两者间“一荣俱荣，一损俱损”的强关联性，使得麦德龙供应链难以摆脱物美集团的经营波动所带来的系统性风险。
近年来，麦德龙供应链的营业收入整体呈下滑趋势。这主要源于物美集团门店数量减少，以及会员机制改革导致部分非会员消费者流失。更令人担忧的是，物美集团的经营挑战恐怕只增不减。
物美集团正面临线上线下双重竞争压力。在线下，以零食量贩店为代表的新兴业态通过直接对接厂家、精简SKU和高周转效率，实现了比传统商超低20%至40%的价格优势，对物美核心业务形成直接冲击。
在线上，网络零售占社会消费品零售总额的比例已攀升至31.8%，消费者购物习惯持续向线上转移。同时，即时零售和电商平台不断拓展服务边界，进一步分流传统商超客源。
这些竞争压力通过业务关联直接传导至麦德龙供应链。麦德龙自身也面临着战略定位的困惑。在物美体系内，麦德龙的角色一直在B2B业务平台和高端零售品牌之间摇摆。这种定位的不清晰，导致其在产品结构、门店形态和服务模式上难以形成持续连贯的发展策略。
三、物美的两线作战
物美面临的挑战远不止于此。整个零售行业正在经历前所未有的变革，传统的商超模式在多重冲击下步履维艰。
零售业的线上化趋势越来越明显。国家统计局数据显示，今年1-9月份，全国网上零售额112830亿元，同比增长9.8%。同期，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重达到了25.0%。这意味着整个线下渠道的份额确实在一定程度上被线上侵蚀。这一趋势对物美等主打线下业态的传统零售商构成了巨大压力。
与此同时，线下渠道也出现了零食量贩等新业态的激烈竞争。这些新兴业态源于绕开层层经销商，直接对接厂家，终端价格往往比传统商超更具竞争力，进一步挤压传统商超的生存空间。
在当前零售业变革与竞争加剧的背景下，物美集团采取了“新质零售”与“硬折扣”双轨并行的转型战略，以应对市场分化趋势。这一战略旨在通过两种业态的互补，覆盖不同消费层次与场景的需求，形成全面的市场防御与进攻体系。
在新质零售领域，物美“学习胖东来自主调改”的核心是对现有门店进行由内而外的深度重构。其变革逻辑是，通过大幅提升员工薪酬福利，激发员工服务热情，进而将这种善意传递至顾客端，最终赢得顾客的深度信任。
在商品层面，调改门店深度参考胖东来选品逻辑，整体商品结构已接近胖东来的80%，并对熟食、烘焙和生鲜等核心品类进行了重点扩容。这一模式已初见成效，物美的部分调改门店的日均销售额和客流量较调改前普遍实现了50%至300%的增长。
物美硬折扣品牌“物美超值”也展现出较快的发展速度，其核心竞争力并非追求绝对低价，而是通过极致效率实现“价值最优”。通过工厂直供、优化运营环节等手段实现全链路提效，力求在保证品质的前提下为消费者提供具有市场竞争力的价格。
然而，硬折扣这条赛道早已强敌环伺。竞争格局呈现出多维度的模式分化：盒马旗下“超盒算NB”凭借其生鲜基础和数字化能力，聚焦社区平价超市定位；美团“快乐猴”则依托平台运力优势，精准切入家庭日常消费场景；京东折扣超市更是以“大店型、多SKU”的特色，打造大型折扣超市业态。这些竞争对手各具优势，使得物美超值面临严峻的包围态势。
多线作战正成为物美面临的核心挑战。一方面，物美需要维持传统大卖场业务的稳定运营，应对该业态整体萎缩的行业困境；另一方面，又需持续投入资源推进“胖改”门店的转型升级，这涉及商品结构、服务体验乃至企业文化的深度重构。
同时，培育硬折扣新业态也要求其在供应链效率与极致性价比之间找到平衡。这三重任务对物美的资金储备、管理精细度和组织韧性构成了全面考验，任何一环的失衡都可能影响整体转型进程。
写在最后
物美的转型远未结束，零售业的竞争已从简单的价格战，升级为供应链效率、商品差异化与顾客体验的全方位比拼。在张文的带领下，物美正在多条战线上同时作战，既要巩固“胖改”成果，又要破解麦德龙困局，还要应对行业变革的挑战。
当流量红利消退，企业不得不在成本控制与体验升级间走钢丝。胖东来的模式或许无法被标准化复制，但其传递的核心价值：对供应链的敬畏、对消费者的真诚、对员工的尊重——仍是破局关键。
