出品/联商专栏
撰文/潘玉明
编辑/薇薇
生活超市LIFE的LOGO图案是用四叶草的四片叶子组成，象征经营、营业、店铺、商品四个战略项目。用绿色、橙色组合，绿色代表新鲜、信赖、幸福，橙色代表热情、活力。实践证明，这个美好的价值观愿望在持续落地绽放。
1、连续21年实质性增长
2025年10月7日，日本生活超市发布2025年3月至2026年2月财年上半年（3?8月）的经营结果。销售额为4238亿日元（约195.57亿人民币），同比增长4.3%，营业利润为133亿日元（约6.14亿人民币），同比增长8.8%，净利润93.27亿日元（约4.3亿人民币），同比增长4.6%，毛利率为31.1%，同比增长0.4个百分点。同期客数、客单价也在上升，整体呈现全面上涨趋势。预计全年销售额为8520亿日元（约393.15亿人民币），同比增长4%，营业利润为257亿日元（约11.86亿人民币），同比增长1.7%。
2024年度，生活超市的综合业务收入为8504亿日元（约392.4亿人民币），零售业绩为8188亿日元（约377.83亿人民币），其中主要品类业绩及结构，一般食品业绩为3699亿日元（约170.68亿人民币），占比为44.8%，生鲜食品及熟食业绩为3597亿日元（约165.96亿人民币），占比43.9%，生活日用品业绩为693亿日元（约31.97亿人民币），占比为8.5%。衣料品业绩为228亿日元（约13.29亿人民币），占比2.8%。与一些食品超市生鲜品占比绝对领先的结构不同，各个主打品类比较均衡。
生活超市的信用卡会员有59万人，网络电子会员544万人，同比2024年均有增长。其顾客管理的个性体现在归类分析企业顾客消费特性，结合店铺所在地分为9个类型，分别分析、赋予不同的消费价值点，最大程度实现了每个店铺通过个性化画像的服务营销、提高会员复购率的战略性目标。
主要成长性项目：
一是有机农产品经营，遵循有机、本地、健康、可持续的理念，在5年内销售额增长10倍，新开的3个新店已实现盈利。Bio-ral品牌的市场渗透认可不断提升。为提高区域决策效率，进一步向下授权，2025年3月起，首都圈Bio-ral店铺经营部、近畿圈Bio-ral店铺经营部分开运营，构建快速的决策体制，摆脱同质化竞争。
二是网络超市，日本网络超市整体业绩在2024年度增长到3130亿日元（约144.39亿人民币），同比增长两位数，持续保持高增长，不过普及程度不是很高，甚至有部分企业退出。
预计2025年度生活超市的网络销售业绩有望从去年的248亿日元（约11.44亿人民币）扩大到300亿日元（约13.84亿人民币），由于积累了相对完善的运营经验，为扩大网店经营打下了基础。
三是自有品牌，目前生活超市有4种自有品牌，去年合计销售额为800亿日元（约36.91亿人民币），同比增长6.4%，占比9.7%。有的媒体认为种类太多了。企业方面认为从运营结果看，有机农产品Bio-ral品牌在市场中具有明显的差异化优势，并赢得客户的支持。Life Premium品牌的很多独有的产品都获得了稳定的支持，有助于“摆脱同质化竞争”。价格实惠的Smile Life以及Star Select在自有品牌中也取得了很好的成绩。
2、两项重要发展策略
第一、扩大发展网络超市。
生活超市已经开设了店铺出货网店、第三方亚马逊网店，并且奠定了运营基础资源，现在要扩大网络业务，开设仓库出货型网店，建设前置仓。原本需要投入大量资金，因为从伊藤洋华堂放弃的配送中心租赁了一部分空间及设备，合同面积达36457㎡，节省了大笔前期投资。岩崎社长说：“这是一处非常出色的设施，伊藤洋华堂放弃了实在可惜。我们接手把新型前置仓型网店做起来。”预计于2027年秋季运营“新横滨中心”。在首都圈展开积累经验后，向近畿圈等其它区域扩张。
生活超市认为，将网络超市的运营视为自己的事业，而不是单纯依赖外部资源，这一点很重要。自有网络超市和开在亚马逊的网络超市的客群是不同的。自有网络超市客群和使用实体店铺的客户重叠较多，回购率高、毛利贡献也较高。亚马逊网店的客户比较分散，有一些新的客户会喜欢生活超市实体店产品，转化去线下实体店，从而获得共享协同效应，但是客群不够稳定。
对于开设仓库出货型网络超市的理由，岩崎社长解释说，店铺出货型网店配送区域较小、设施容量不足、生产率较低，年度订单机会损失大约30亿日元（约1.38亿人民币）。仓库出货型预计将改善这些问题，扩大配送范围、延长服务时段，配送与现有网络超市不同的商品及服务项目，增加新的市场份额，预计比店铺出货型网店效率提高约5倍。从全国形势看，网络超市市场保持着接近两位数的增长。虽然有些企业在观望、撤退，但我们还是有机会的。中期目标是到2030年，实现网络超市销售额1000亿日元（约46.14亿人民币）、营业利润10亿日元（约4614万人民币）的目标。
第二、探索资本整合、做大企业规模。
生活超市的集中开店策略非常典型，一是限制在日本国内，不到海外开店；二是集中在东京都、大阪府两个核心区域；三是集中在东京、大阪两大核心城市。到2025年5月共有316个店，与其它一些企业跑马圈地开店的模式完全不同，这种事业谋略是创始人清水信次确定的，内中缘由后文有介绍。有媒体专门询问本期开店计划，企业方面回答依然是谨慎开店、不到海外开店。自营开店还是集中优选在首都圈、近畿圈。
图源：笔者绘制
不过，本期有一项重大延伸，在投资做大网络超市的同时，开始考虑对外做企业整合（M&A），借机做强，发言人公开表示，如果有合适的机会做企业整合的话，不限于既定的两个大区域，其它地区的企业也会考虑。
其深层原因，作为现任日本超市协会会长的岩崎高治对媒体分析说，食品超市大型重组与跨行业渗透已是不可逆转的潮流。一是通货紧缩转变为通货膨胀，大家都在寻找机会；二是零售业面临人手不足挑战，物流和物业费用等成本持续上涨，而食品超市行业与其它业态相比寡头化的速度比较缓慢，由于食品行业的需求稳定且购买量容易判断，对于有潜力的资本极具吸引力，加上日元的汇率因素，大型重组时代已经到来。经营决策人有这样的行业预判分析，亲自下场探索操作企业整合也就不难理解了。
3、持续走强的内在原因是什么？
第一、维持高增长的三个理由。
有媒体问，生活超市为什么能持续高增长？相关负责人回答，一是理性分析。要客观理性地判断市场状况，总体并不是那么差，毕竟通货紧缩已经消除。同时也要看到很多普通消费者生活比较艰难，所以要加强客户情感关怀。二是平衡运营。要在确保一定毛利率的前提下严格抑制运营管理费用率，根据各店铺消费特点突出运营特色。三是授权到位。本公司最大的优势在于，能够将客户的需求如实地转化、应用于店铺的打造，由店长负责落实到位。店长可以根据运营数据进行充分的裁量决策，策划并付诸行动，这是关键一步。
简单理解就是授权给店长，让店长充分发挥主动性、提高店铺活力。比如，A和B两个店同样都是车站型的店铺，按照一般理解，就是客流量大、确保快消品充足备货即可。但是，仔细阅读两个店的经营数据发现，即食熟食的销售差异非常大，A店销售接近B店的3倍。在这种情况下，简单依靠集中配货是很难切中需求点的，必须充分授权给店主、相信店铺团队的智慧，采取三项个性化措施，发挥店铺运营活力。
第二、持续盈利的两个理由。
盈利的前提是销售额的持续增长，而销售额的增长在内部靠商品政策，在外部靠人气、口碑。
一是提高商品毛利率，增加商品特色化的附加价值，包括企业独有的商品、物流及中转中心、实体店铺及网店活力、数字化进程及效益等方面。每个企业的根基不同，要摆脱幼稚的同质化模仿、跟风改造。
如果商品或者服务项目没有顾客信赖的附加价值，顾客就不会连续复购，店铺就会陷入新一轮模版式同质化泥坑，毛利就会越来越低。因此，本质问题在企业高层头脑，要凭借专业化的决策、策划一店一案差异化特色项目摆脱同质化竞争。比如独有的熟食、面包坊、特色化原创版服装等商品毛利率较高，需要不断提高其销售额占比，扩大财务收益。
二是控制管理费用率。对于运营管理费用，主要是人力成本率和物业成本率问题，通过内部改革活动等方式加以严格抑制。比如大家热议的提高员工工资待遇的做法，看上去是加大对人力资本的投资，对员工或许是好事，但是如果工作效率没有提升，甚至不规范的管控程度还加大了，员工心理很不舒服，作为生产力的活力就会恶化，显得徒增成本、劳而无功。这就是很多模仿调改企业、加大投入以后反而导致效益降低的核心原因。
激励员工活力的办法中，提高工资待遇只是其中之一，还涉及到员工人格认同、就职环境安全、互动协调接纳、成长空间规范等重大因素。
生活超市的做法是，将人力作为资本投资项目，推行“三个风土”（站在客户立场思考、利用多样化人才、规范开心合作）的组织风气改革，尊重包括临时工在内的每个员工的信仰、言论、创新等个性要素，授权店铺团队权限，建立员工团队互助、认同促进机制，目的是让员工愿意、而且长期在这里工作、成长。比如，不召开对提升店铺卖场毫无帮助的会议。会议使用的资料事先分发，缩短讲解时间，集中讨论问题。原则上早晨启场前、晚上9点以后不安排工作。2025年的一项有趣活动是安排新入职的276名员工评价推选自己喜欢的商品，从而评价对应的各部门推出的商品性价比。
在降本增效方面，引入自助设备、减少人工低效工作时长，将占用约20%劳动时间的收银业务自助化、优化AI订单、普及电子标签等，由此POP等促销材料减少1亿日元（约461万人民币），部分设备外协项目内制化，减少5亿日元（约2307万人民币），中转中心效率改进产生8亿日元（约3692万人民币）的效益，有效控制物业运营费用。
第三、坚持开展社会共建活动。
生活超市和永旺集团等一些企业类似，善于组织策划社会共建活动。对于树立企业品牌口碑，推进社会可持续发展，拉近与顾客的情感距离，提高业绩有意想不到的效果。
2024年3月6日，生活超市获得大阪环境奖，主要是因为他们坚持削减食品废弃、给儿童食堂赠送食品，和学校共建、给孩子上手工课、回收衣料等活动。年度活动达到300多次。在与大田区立山王小学共同设计新面包的课程中，孩子们设计了32个创意，企业选择了4个转化为商品，在大田区的3家店铺限时销售。
2024年5月8日至5月31日，在15个店铺回收衣料，合计8.4吨，转卖给二手加工商人，所得收入支援儿童食堂。2025年继续扩大开展该项行动，在5月12日至6月8日，在首都圈74个店、近畿圈79个店合计153个店，回收旧衣服约有61.4吨，所得收入购买了5000份点心、饮料等饮食品，赠送给儿童食堂。
4、创始人主张埋头做事、不张扬
生活超市的创始人是清水信次，他被称为20世纪日本第一代超市行业的四位泰斗（重镇）之一，另外三位是伊藤雅俊（伊藤洋华堂）、中内功（大荣）、冈田卓也（永旺）。四个人既是行业竞争对手、也是事业同伴。清水信次最早从美军手里购买香蕉、菠萝等商品再倒手销售，还成立了日本菠萝罐头协会，自己做领导。赚了第一桶金以后于1961年11月在大阪丰中市开设第一个生活超市。
四个人的事业脉络差别很大。清水信次认为，大荣的快起快落、导致破产的原因之一是规模急剧扩大、什么都想干。他对这种虚浮的做法不欣赏。在选择继承人方面，也不欣赏以世袭为目标的中内功的做法，他排斥家族世袭制。在企业管理方面，他不欣赏伊藤洋华堂的严格的官僚制决策形式，采用授权、宽松的管理思路。
清水信次早期也想用家族继承法，但是弟弟作为经营负责人不钻研业务，热心股票投资，他力劝其将资金用于店铺的运营调改，但是弟弟不采纳他的建议。1988年时隔6年以后他再度掌握企业经营权，并且对接班人的问题有了更深的思考。他在出差英国期间看中了三菱商社的岩崎高治，想办法把他挖过来，在早期阶段就将权限移交给岩崎，放手做事，并在2006年，任命1966年出生的岩崎高治为社长，把自己做了64年的社长位置传递给了岩崎高治。
大型企业对接班人的安排，包括伊藤洋华堂、中国的娃哈哈等企业在内，很多企业都没搞明白。站在第三方说起来容易，但是作为当事人做起来很难。自己亲手培养外部遴选的接班人、把企业引向健康开放的轨道，低调、自省的清水信次不简单。
清水信次于2022年10月25日去世，享年96岁。作为日本超市协会及国民生活产业·消费者团体联合会（生团联）创始人，他对媒体说过，人要明白自己的短板缺陷，不要觉得自己“万能”。企业不是越大越好，要埋头做事、效益为先。企业决策者不要过分宣扬，要知足。
写在最后
其一、生活超市作为企业，是日本全国超市协会圈子的主要角色，对超市行业的启迪作用很强，但是见诸媒体的话题并不多。在决算会议上，媒体询问得到的答案，可以作为解读其内在运营思路的依据，同时也显现出其典型的不说废话、埋头做事、专务本业的市场契约化主体形象。
其二、清水信次作为企业创始人、全国多个行业协会创始人，自足、自省的品格，开放包容的管理方法，在第一代行业泰斗中非常突出。他借鉴大荣的教训、没有泛滥事业，也没有接续世袭家业传统思维，而是选择最优秀的人继承事业，他也没有像伊藤雅俊那样，选择的接班人很快将一个顶级零售集团解体打散。也没有像冈田卓也那样把永旺集团做的全方位布局、难以控制，体现出一个成熟、精干的商人头脑。
其三、像生活超市这样的优秀企业，能学过来打样调改吗？学不来。因为决策头脑不同，绝大多数决策头脑都有“万能感”，能改的话自己早就改了，清水信次选接班人不就是这样吗？
