出品/联商专栏
撰文/肥脸
2025年的快消零售市场，自有品牌无疑是最炙手可热的赛道。从全国连锁的永辉、大润发到区域龙头胖东来、鲜风生活，再到遍布街头的中小商超，几乎所有玩家都在加码自有品牌布局。
《中国自有品牌发展研究报告(2024-2025)》的数据更是直观印证了这股热潮：2022-2024年，平均每家零售商每年新开发自牌产品数从83个飙升至142个，增幅超过70%。
这股热潮的背后，是消费市场“重性价比、轻品牌光环”的需求转变，是代工厂合作门槛降低的供应链红利，更是商超在电商冲击下寻求差异化的求生本能。但繁华之下，跟风乱象已成为行业不可忽视的隐患。
多数商超仍停留在贴牌抄款的低水平竞争，战略定位模糊、自主开发能力薄弱，让自有品牌陷入“开发即滞销”的恶性循环。自有品牌本应是商超转型的利器，但若脱离本质盲目跟风，终将沦为饮鸩止渴的陷阱。
一、自有品牌改写商超格局
自有品牌的爆发绝非偶然，多重利好因素的叠加，让这场布局从“选择题”变成了不少商超眼中的“必答题”。消费端，经济环境的变化让消费者更倾向于用更低价格购买品质可靠的商品，一线品牌的光环效应逐渐减弱，性价比成为核心决策因素，这与欧美、日本等发达国家自有品牌爆发期的市场规律高度契合。
同时，山姆、盒马、胖东来等企业的先行探索，成功完成了消费者教育，让“超市自有品牌=高性价比”的认知逐渐普及，为行业发展奠定了认知基础。
供应链端的变革更是降低了入局门槛。上游代工厂面临产能消化压力，合作意愿大幅提升，不仅是普通厂商，就连统一这样的一线品牌工厂也开放了代工业务，为商超提供了品质保障。供应链端出现了更灵活的合作模式，但在一些追求极致效率的领域，现金直采模式依然盛行，大大减轻了商超的资金压力。这种供需两端的精准匹配，让自有品牌的开发门槛降至历史低位。
而在商超自身层面，传统经营模式的失效倒逼转型。过去依靠规模采购获取低价优惠的成本领先战略，在电商冲击和市场竞争加剧的背景下难以为继。消费者选择日益多元，单纯的货架堆砌已无法吸引客流，打造差异化竞争力成为生存关键。在这样的背景下，能自主掌控利润、塑造品牌壁垒的自有品牌，自然成为商超转型的核心方向。
于是，全行业掀起了自有品牌竞速赛。头部商超动作频频，永辉确立“商品中心化”战略，计划3年内打造100个亿元级大单品，计划大幅提升自有品牌渗透率；大润发推出“超省+润发甄选”双品牌矩阵，实现从单一低价到分层定位的升级。
区域玩家不甘示弱，胖东来自有品牌“东来优选”半年同比增长迅速，鲜风生活自有品牌占比显著，中商超市则“做精不做多”，大幅精简SKU。中小商超也纷纷跟风入局，让自有品牌从零售行业的“配角”彻底跃升为“主角”。
二、跟风式自有品牌难逃同质化红海
热闹的竞速赛背后，是多数商超缺乏核心竞争力的集体焦虑，跟风带来的同质化、能力错配、信任缺失三大死穴，正让不少自有品牌陷入发展困境。最直观的问题是产品同质化严重，“爆款跟随”成为行业标配。
山姆的坚果礼盒、盒马的榴莲千层一经热销，其他商超便迅速复制，滞后周期仅1-2个月。货架上随处可见规格、包装几乎一致的1L装鲜榨果汁、9.9元白酒，消费者难以分辨差异，最终只能陷入价格战的红海。
战略定位的模糊是同质化的根源。很多商超开发自有品牌的逻辑并非基于消费者需求，而是“别人都在做，不做就落后”的盲从。在缺乏对目标客群消费能力、需求场景深入洞察的情况下，盲目跟风行业爆款或其他区域热销品，导致商品与客群需求严重脱节。
有的乡镇门店照搬城市高端商品，完全忽视购买力差异，最终难逃“上架即滞销”的命运；有的商超缺乏整体品类规划，单纯追求“大单品”效应，导致商品重复率高，无法形成差异化优势。
商品开发能力的薄弱则让自有品牌难以形成持续竞争力。多数商超仍停留在“抄款”的初级阶段，核心动作局限于模仿外观、复制规格，在配料、工艺、配方等关键环节缺乏创新，与国外成熟自有品牌的产品力差距显著。
更严重的是能力与品类的错配，不少商超在未建立专业研发团队和技术储备的情况下，贸然从纸巾、纸杯等低门槛非食品类，转向需要精细化供应链管理的预制菜、低温乳制品等食品类，最终推出的产品要么品质不达标，要么缺乏市场竞争力，陷入“开发即淘汰”的循环。
消费者信任的缺失则让跟风模式雪上加霜。
消费者首次购买自有品牌，本质是基于对超市的信任进行“冒险尝试”，而品质是维系这份信任的关键。一旦尝试后发现产品同质化严重、品质不及预期，不仅会放弃该产品，还可能降低对超市整体的信任度。
反观跟风开发的商超，既没有山姆那样的研发实力，也没有胖东来那样的商誉积累，仅凭模仿难以建立消费者忠诚，最终只能依靠低价吸引客流，陷入“低价低质”的恶性循环。
三、破局关键在“深耕价值”
自有品牌并非洪水猛兽，开市客Kirkland贡献三分之一销售额、沃尔玛50%以上利润来自自有品牌的案例，证明了其巨大潜力。对国内商超而言，破局的关键在于跳出跟风思维，从自我评估入手，找准定位，深耕价值，实现从“贴标套利”到“价值创造”的转型。
首要前提是做好全方位自我评估，避免盲目入局。自有品牌的成功离不开企业规模、资金实力、开发能力、客群基础的强力支撑。对于营收规模有限的区域性商超而言，盲目投入自有品牌开发可能因巨大的资金和库存压力而适得其反。
单个单品的研发生产投入约20-30万元，10个单品便需200-300万启动资金，若出现滞销，不仅前期投入沉没，还会产生包材过期、库存损耗等连锁成本，对资金链形成双重挤压。更重要的是明确发展动机，不能将自有品牌视为短期调改工具，而应作为长期价值载体，真正以消费者需求为核心进行布局。
在评估基础上，可借鉴两类标杆企业的发展路径。一类是以山姆、盒马为代表的“研发驱动型”，核心是通过创新构建差异化壁垒。搜索结果中提及的、更具代表性的山姆Member's Mark自有品牌策略，该品牌通过精选SKU和严控性价比，销售占比达30%，有效驱动了毛利率提升。
另一类是以胖东来为代表的“商誉赋能型”，关键是用信任降低消费者决策成本。胖东来的自有品牌能快速成为爆品，核心依托30年积累的商誉，消费者购买时信任的是“胖东来的品控标准”，甚至形成“买错也放心”的心理预期。
其产品营销逻辑同样值得借鉴，通过抖音、小红书等渠道，将商品工艺、品质等专业信息转化为消费者易懂的文案和视频，结合使用场景与行为画像强化价值感知，让消费者清晰了解产品优势。这种以信任为核心、以价值传递为手段的模式，尤其适合区域商超借鉴。
对于经销商而言，自有品牌的兴起并非末日，而是转型契机。应跳出“搬箱子”的传统角色，转向“价值服务商”定位。在品类选择上，深耕生鲜、低温乳制品等需要深度本地化运营或复杂冷链支持的领域，发挥商超难以替代的优势；在渠道布局上，打破对单一商超系统的依赖，拓展社区团购、即时零售、企业福利采购等新兴场景；更可与零售商建立共生关系，牵头选品、对接工厂，共同开发自有品牌并共享利润，实现双赢。
写在最后
自有品牌的爆发是消费升级与行业转型的必然，核心不在于跟风模仿，而在于精准洞察需求、极致追求品质、长期沉淀品牌价值。当前商超的跟风乱象源于转型焦虑，长期同质化竞争会消耗行业信任、拖累自身发展。
自有品牌不是简单贴牌，而是涉及战略、研发、供应链、营销的系统性变革。商超需摒弃短期套利思维，做好自我评估，要么学山姆以研发创新筑壁垒，要么学胖东来以商誉赢市场，让其成为长期资产。
行业健康发展需要良性生态：商超回归零售本质、以需求为核心创新，代工厂坚守品质底线，经销商转型价值服务，最终实现商超、供应商、消费者三方共赢，让自有品牌成为行业升级的核心引擎。
