出品/联商专栏
撰文/肥脸
2025年11月20日，沃尔玛2026财年第三季度财报重磅出炉，中国区以61亿美元(约合人民币432.68亿元)净销售额、21.8%的同比增幅交出亮眼答卷，电商业务32%的增速与超50%的占比更成为全球业务的增长标杆。
作为全球零售巨头，沃尔玛在中国市场正通过山姆会员店的狂奔扩张与沃尔玛业态的战略转型双线并进，构建起覆盖中高端与大众市场的全客层生态。
然而，光鲜业绩背后，会员信任危机、行业竞争白热化、模式转型挑战等多重考验接踵而至，这家零售巨头正站在规模与品质、效率与温度的平衡木上，探索下一个三十年的中国之路。
01
山姆狂奔与电商破局的增长密码
沃尔玛中国的业绩爆发，本质是山姆会员店的规模化扩张与电商全渠道融合的双重胜利。
作为高端会员制零售的标杆，山姆在2025年迎来拓店高峰，全年预计新增10家门店，较此前年均6-7家的速度大幅提速，北京昌平店等新店开业即引发抢购热潮，交易单量连续多个季度保持双位数增长。
这种扩张并非简单的门店复制，而是建立在对中产消费需求的精准把握——通过精选SKU、大容量包装和全球供应链优势，山姆构建了“会员费+商品差价”的独特盈利模式，会员数已增至约900万。
电商业务的突破则成为另一增长引擎。面对中国即时零售的激烈竞争，沃尔玛中国率先完成全渠道布局，通过前置仓、门店仓、中心仓“三仓联动”，将配送时效压缩至小时级，满足了消费者“即时性”购物需求。
沃尔玛全球CEO Douglas McMillon在财报电话会议中直言：“中国的数字零售比我们运营的任何市场都更为先进”，近50%的电商占比，不仅印证了数字化转型的成效，更让沃尔玛中国在美团、京东、阿里主导的即时零售战场中站稳脚跟。
尽管山姆与电商业务快速补位，但大卖场曾经覆盖的下沉市场与大众高频消费场景，仍面临盒马、奥乐齐等对手的争夺。
如何在收缩非核心业态的同时，通过全渠道履约与自有品牌延伸，持续触达更广泛的消费群体，成为沃尔玛中国需要解决的课题。
此外，沃尔玛自有品牌“沃集鲜”的升级也成为加分项，以“简单为鲜”为理念推出近千款新品，借助山姆的供应链经验，快速成为社交媒体热议的“品质平替”选择。
高管团队的数字化基因重构，更凸显了沃尔玛中国的转型决心。
前阿里副总裁刘鹏的加盟，被视为强化数字化运营的关键一步——这位曾主导天猫国际全球选品的高管，带着“传统零售+互联网”的复合履历，负责山姆会员店业态，其核心任务是用大数据优化选品、提升供应链效率，进一步深化会员价值。
与此同时，沃尔玛全球总裁更迭也传递出明确信号，即将于2026年2月上任的新CEO John Furner，目前担任沃尔玛美国总裁，其数字化专长被寄望于带领集团应对人工智能浪潮下的行业变局。
02
扩张背后的品控失守与信任危机
高速扩张的背后，山姆会员店也正遭遇前所未有的发展难题，品控漏洞与定位争议逐渐侵蚀其核心竞争力。会员制模式的根基是“信任契约”——消费者支付268元年费，购买的是“精选、省心、无需比价”的购物体验，但这一契约在2024-2025年接连出现裂痕。
选品策略的转变首当其冲：7月，山姆下架多款高回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等大众品牌，甚至隐藏部分产品的品牌标识，引发会员不满。在消费者看来，山姆的核心价值在于“差异化”，若与普通超市选品趋同，会员费的合理性便无从谈起。
品控问题的集中爆发更让信任危机雪上加霜。黑猫投诉平台显示，针对山姆的投诉已超1万条，核心聚焦食品安全：鲜牛奶检出虫卵、枣泥蛋糕中吃出牙齿、果汁饮料漂浮异物，甚至出现“蟹四宝蟹黄面”内外包装标签不一致、配料表加贴篡改的情况。
这些问题的根源，与快速扩张导致的供应链承压直接相关——为支撑年均10家的开店速度，山姆将商品规划周期从12-18个月压缩至半年内，审核流程简化、冷库抽检频次减少、品控培训缩水，供应链的价格博弈更导致部分优质供应商流失，取而代之的是“宁愿不赚钱也要赚吆喝”的本土品牌，产品品质难以保障。
数字化转型过程中的“水土不服”，进一步加剧了会员抵触情绪。10月山姆APP的改版引发轩然大波，白底实物图被替换为高饱和精修图，被网友吐槽“花里胡哨”“失去真实感”，更有人将其与新高管的阿里背景绑定，质疑“流量算法稀释品质基因”。
尽管山姆官方回应“界面改动与刘鹏任职无关”，并承诺优化调整，但会员的担忧并未消散——他们害怕山姆从专注品质的“全球买手”，变成追求流量的“电商平台”，凑满减、先用后付等营销手段会取代曾经的核心优势。
这种信任鸿沟的扩大，比单一的品控问题更具杀伤力，可能动摇山姆会员制的根基。
03
内外承压，本土对手围猎下的生存之战
沃尔玛中国的高增长，是在日趋激烈的市场竞争中实现的。一方面，本土零售品牌正加速崛起，通过强化商品力和本土化运营，不断挤压山姆的市场空间。
盒马、叮咚买菜等品牌纷纷推出自有品牌，叮咚买菜创始人梁昌霖提出“4G战略”，以“好商品、好服务”为核心，直指山姆的优势领域；奥乐齐作为德国连锁超市品牌，在中国已布局79家门店，凭借精细化运营和社区渗透，分流部分大众消费群体；美团旗下硬折扣超市“快乐猴”也加速扩张，以低价策略切入市场，形成差异化竞争。
另一方面，国际零售商的中国之路并非坦途，多个品牌铩羽而归的案例，更凸显了市场竞争的残酷性。沃尔玛中国虽凭借山姆保持增长，但仍面临“规模扩张与本土化适配”的双重挑战。
本土品牌更懂中国消费者需求，比如盒马的“日日鲜”系列、叮咚买菜的“产地直采”模式，在生鲜品类上形成差异化优势；而美团、京东等平台则凭借强大的履约网络，在即时配送时效上紧追沃尔玛，甚至实现“分钟级”配送。
此外，消费环境的变化也带来新的压力：消费者更青睐性价比产品，山姆“高价会员费+大众商品”的组合，让部分中产陷入“花冤枉钱”的焦虑。
技术变革带来的行业变局，更让竞争进入深水区。人工智能的应用正在重构零售价值链，从选品、供应链管理到营销推广，数字化能力成为核心竞争力。沃尔玛中国虽已实现电商占比过半，但如何将AI技术与会员需求结合，仍需探索。
比如，会员担心的“流量算法取代品质选品”，本质是对技术应用方向的质疑——AI应是提升选品精准度、优化供应链效率的工具，而非单纯追求流量和销售额的手段。
在这一点上，本土品牌已率先发力，通过大数据分析消费者偏好，推出定制化产品，这对山姆的数字化转型提出了更高要求。
写在最后
沃尔玛中国的2026财年第三季度财报，既是高增长的宣言，也是转型阵痛的缩影。61亿美元的营收、50%的电商占比、61家山姆门店，这些数字印证了其战略方向的正确性，但品控争议、会员抵制、竞争加剧等问题，也暴露了快速扩张背后的隐忧。
朱晓静作为沃尔玛中国首位中国籍CEO，面临的是一道“必选题”而非“选择题”：既要回应全球总部的增长预期，又要修复会员信任；既要推进数字化转型，又要坚守山姆的品质基因。
在竞争白热化的中国零售市场，没有永恒的优势，只有持续的适应与调整。沃尔玛中国能否延续高增长，最终取决于其是否能记住：零售的本质是“人”，所有的技术、扩张和转型，都应围绕“为消费者创造价值”这一核心，这才是穿越周期的根本底气。
