主题：以“每年5万元品牌使用费”开放加盟，盒马在做“亏本买卖”吗？

出品/联商专栏

撰文/钱塘江

编辑/吴忧

当盒马旗下超盒算NB宣布“每年5万元品牌使用费”开放加盟时，行业舆论几乎一边倒聚焦“低门槛抢硬折扣赛道”。

但一个反常识的疑问被忽略：5万元/年的品牌使用费，甚至覆盖不了盒马为加盟商提供的数字化工具、供应链对接等基础赋能成本，盒马真的在做“亏本买卖”？真相也许藏在供应链的深层逻辑里。

通过梳理盒马公开财报、行业数据及零售加盟模式本质，我们发现5万元的品牌使用费绝非单纯的“招兵买马”，而是盒马撬动供应链升级的“杠杆”——用加盟商的资金铺店、用规模化采购拿捏上游、用供应链红利反哺全业态。

加盟商看似拿到低门槛“入场券”，实则是盒马供应链战略的“砝码”；而盒马真正的“猎物”，并不是加盟商的加盟费，而是上游供应链的定价权与红利。

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5万品牌使用费根本“不赚钱”？

要理解盒马的供应链“野心”，首先要算清一笔账：5万元品牌使用费，是否能覆盖盒马的赋能成本？

1、单店赋能成本测算，5万品牌使用费仅够覆盖一半

根据《2024中国零售加盟白皮书》，品牌方为单店提供的核心赋能包括供应链对接、数字化系统、运营培训、营销支持等模块，成本推测如下：

结论是盒马为单店提供的年度赋能成本应该不低于10万元，而加盟商仅支付5万元品牌使用费，意味着盒马在“品牌使用+赋能”环节，单店并不能赚钱。

2、加盟费在盒马营收占比微乎其微

根据盒马母公司阿里巴巴2024财年财报，盒马全年营收约870亿元，其中加盟业务(超盒算NB)处于起步阶段，即便按年度开店500家目标测算，加盟费总收入仅2500万元，占总营收的比例不足0.03%。

对比盒马的核心盈利来源，供应链差价(公开数据显示，盒马自有品牌毛利率达25%-30%，远高于常规商品)，2500万元加盟费几乎可以忽略不计。这进一步证明：盒马推出低加盟费，绝非为了赚取品牌使用费，而是另有更核心的利益诉求。

3、低加盟费是“赚生态的钱”

零售行业加盟模式一般分为两类：一类是“加盟费+管理费盈利”(如7-11、全家)，另一类是“供应链差价盈利”(如蜜雪冰城)，从行业数据来看两者差异如下：

当加盟费占单店总投入比例低于5%时，品牌的核心盈利逻辑必然转向供应链。蜜雪冰城靠低价食材供应链年赚百亿，盒马似乎正在复制这一逻辑——用低加盟费吸引加盟商铺店，再用规模化采购放大供应链红利。

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硬折扣赛道低价背后的供应链能力

盒马的供应链“野心”，应该是通过“低加盟费引流-规模化扩张-供应链议价权提升”的三步曲来实现。

1、第一步：5万低品牌使用费，快速撬动“社会资本铺店”

从盒马招商官网公开信息来看，超盒算NB的单店初始总投入在150-300万元之间，其中装修、设备、租金、保证金等刚性成本均由加盟商承担。盒马仅需投入“品牌+赋能”成本，就能快速铺开门店网络。按单店平均200万元投入计算，500家门店将撬动10亿元社会资本，而盒马自身仅需承担5000万左右的赋能成本(500家×10.5万元)，投入产出比极高。

更关键的是，加盟模式让盒马避开了直营模式的重资产风险。直营模式下盒马需承担的年租金、装修费、设备费等成本全部转移给了加盟商，盒马可实现“轻资产扩张”。

2、第二步：通过规模化门店放大采购量，提升供应链议价权

供应链的核心竞争力之一在于“规模”——采购量越大，对上游供应商的议价权越强，采购成本越低。盒马通过低加盟费快速扩张，正是为了放大这一效应。按500家加盟店测算，假设单店日均营收3万元，年营收约1000万元，500家门店年总营收达约50亿元，按商品采购成本占营收60%计算，将新增采购量约30亿元。这将推动采购成本进一步降低，而这部分节省的成本，一方面可让超盒算NB门店保持15%-20%的硬折扣毛利率，另一方面可反哺盒马鲜生直营业态，进一步扩大直营门店的盈利空间。

3、第三步：利用自有品牌提升盈利能力，形成竞争护城河

盒马通过加盟模式放大供应链规模后，最终实现“供应链红利”，并构建对手难以复制的竞争壁垒。据报道，盒马超盒算NB的自有品牌占比达60%，远高于行业平均水平；按东方财富网的行业分析，自有品牌平均毛利率可达25%-30%；按500家加盟店年采购30亿元计算，其中60%，也就是约18亿元为自有品牌采购，这些自有品牌的供应链差价就能带来4.5-5.4亿元利润(按25%-30%毛利率测算)，远超加盟费总收入。

所以，硬折扣赛道的核心竞争壁垒，从来不是“低价”，而是“低价背后的供应链能力”。盒马通过加盟模式快速放大采购规模后，形成了对手难以复制的三重优势：一是上游绑定：与1000+自有工厂签订长期专有供货协议，确保核心商品避免同质化竞争；二是物流降本：加盟门店与直营门店共享物流网络，据估测物流成本占比可降至营收的3%-4%；三是数据反哺：通过加盟门店快速沉淀更多的社区消费数据(如爆款商品、复购率、区域偏好)，反向指导上游工厂优化生产、调整SKU，进一步降低库存损耗。

对比奥乐齐、京东京造等竞争对手，盒马的供应链规模优势已逐步显现——超盒算NB的部分自有品牌商品售价，比奥乐齐低10%-15%，而毛利率仍能保持行业中上水平，这正是“供应链红利”的直接体现。

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要靠供应链赚钱

在盒马的供应链闭环中，加盟商看似是“参与者”，实则承担重资产风险，却缺乏核心议价权，盈利空间并不稳定。

盒马招商时重点宣传“5万一年的品牌使用费”，但对加盟商的实际成本构成并未详解。以600平米面积的标准店为例，加盟一家超盒算NB，除了5万元一年的品牌使用费之外，还需支付80万元的履约及货款保证金、约90万元的装修费、约90万元的设备费。也就是说，加盟商想要加盟一家超盒算NB店，需向超盒算NB支出的加盟费用总计265万元左右，当然，各地也存在装修、选址成本的差异。

除此之外，要真正运营一家超盒算NB店，加盟商还需要支付的费用有门店租金、门店转让费、员工工资、日常货款、水电等运营费用等。

运营成本以上海500平米的门店为例，年租金60万+人力40万元+水电8万元+物流费20万元(按行业2%水平计)，年固定运营成本超128万元。如需盈利，据笔者测算，至少日均营收突破3万元才接近盈亏平衡点，按日均营收3万元测算，则年营收约1000万元，毛利率17%，年毛利额约170万元，扣除固定运营成本128万元+损耗50万元(按损耗率5%计)，年利微亏8万元。不过，据联商网了解，目前超盒算NB店日均平均营收超过13万元。当然，达到这样的营收目标对选址和运营的要求并不低。

盒马推出的这个模式并非创新。从蜜雪冰城到名创优品，再到如今的盒马，所有成功的低加盟费模式，核心都不是“让利加盟商”，而是“靠供应链赚钱”。但超盒算NB的特殊性在于，硬折扣业态的低毛利属性，让加盟商的风险或高于奶茶、零食等赛道。

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供应链的游戏，没有“低门槛赢家”

盒马的案例折射出零售加盟行业的核心矛盾：品牌方追求“轻资产扩张+供应链红利”，加盟商承担“重资产风险+盈利不确定性”。低加盟费模式要实现长效发展，需满足三大前提：

一是供应链赋能的“真实性”：品牌方需将供应链降本红利与加盟商共享，而非单方面收取。例如蜜雪冰城通过“食材成本透明化+区域仓配补贴”，支持加盟商稳定毛利率，而盒马目前尚未建立明确的红利共享机制。

二是风险共担的“契约精神”：针对生鲜损耗、原材料涨价等不可控风险，需建立品牌与加盟商的共担机制，而非全部转移给加盟商。

三是加盟模式的“差异化适配”：硬折扣、奶茶、便利店等业态的盈利逻辑不同，低加盟费模式不能盲目复制。硬折扣业态因低毛利、高周转，更需要品牌方提供“精细化运营赋能”，而非单纯的“供应链供货”。

盒马超盒算NB低加盟费的背后，是一场精心设计的供应链游戏。盒马赚的不是加盟费，而是供应链的定价权与差价；加盟商承担的不是“低风险创业”，而是“高投入博弈”。这场游戏中，没有真正的“低门槛赢家”。

盒马能否持续放大供应链红利，取决于加盟扩张的速度与质量；加盟商能否盈利，取决于选址、运营能力与盒马的赋能诚意；而行业的最终走向，将是供应链能力与契约精神的双重比拼。

对普通人而言，低加盟费的诱惑背后，永远藏着“风险与收益对等”的商业本质。当我们看到“5万加盟盒马”的宣传时，更应清醒地认识到：真正的创业门槛，从来不是加盟费的高低，而是对商业模式本质的认知深度，以及对自身能力边界的清醒判断。