出品/消费财观
当市场还在回味盒马X会员店全线退场的余波时，盒马已然转身，在初冬开启了另一场更为决绝的“求生”之战。
11月24日，盒马旗下定位平价的“超盒算NB”社区超市正式官宣开放加盟，这绝非一次简单的业务拓展，而是继今年8月底最后一家X会员店闭店、彻底告别仓储会员制赛道后，盒马做出的一次彻底的战略航向修正，向更广阔的大众市场张开了双臂。
这场转向，深刻揭示了盒马在模仿与创新之间的迷茫与抉择。曾几何时，盒马X会员店被视为“学山姆”乃至“超山姆”的战略棋子，但其闭店结局，无情地印证了“似我者死”的商业规律。
从对标山姆的“精英化”高地战，到深入街头巷尾的“大众化”生存战，盒马的这一退一进，绝非简单的业务加减法，而是盒马在经历数年摸索后，做出的一次彻底的战略调整。如今毅然告别那场耗资不菲的“精英”战争，纵身跃入波谲云诡的“大众”战场，此次调整不仅标志着盒马一个阶段的终结，更是一场关乎其未来命运的豪赌。
“精英化”战争的终结
阿里巴巴集团2025财年年报显示，盒马在2024年4月-2025年3月期间的商品交易总额超过750亿元，尽管过去一个完整财年也实现了全年盈利，但无法掩盖盒马在X会员店这一“精英零售乌托邦”上的战略挫败。
山姆会员店的成功，根本在于其付费会员制构建的商业模式闭环。会员费不仅是可观的利润来源，更重要的是它筛选出了高价值用户，使得山姆不必单纯依赖商品差价赚钱，而是能专注于为会员提供“优价优质”的商品和服务，让消费者愿意买、买得对，形成良性循环。
相比于山姆会员店以付费会员制为核心，重点筛选并服务高价值用户不同，盒马X会员店因定位模糊，导致陷入双重身份困境。它既想复制山姆、Costco服务中产家庭的会员尊享模式，又难以割舍盒马鲜生原有的大众生鲜性价比基因。这种矛盾导致其客群定位错位，商品结构混乱。
例如，约60%的商品与盒马鲜生门店重合，让付费会员的“特权感”消失。同时，其大包装商品与中国家庭小型化趋势下的“一人食”需求严重不匹配，犯下目标顾客群体定位不清晰、没有站在消费者角度思考并满足其真正需求等多个错误。
从2020年高调亮相到2025年全线撤退，盒马在会员店赛道的发展轨迹犹如一场急速过山车，更揭示了中国零售业探索会员制模式的困境。
如今的盒马正在经历一场前所未有的战略重构，随着会员制“精英化”战争的终结，取而代之的是盒马旗下平价社区超市超盒算NB的迅速崛起，标志着盒马已经用实际行动全身心投入“大众”战场。盒马开始重点发展“超盒算NB”，远不止是简单开一种新店，而是其成立近十年来一次极其关键的深度战略转向。这背后反映了盒马对当前零售市场的判断以及对自身未来道路的选择。
“下沉”求生：未来命运的豪赌
在继续巩固盒马鲜生这一基本盘的同时，盒马旗下的社区店品牌“超盒算NB”（原名盒马NB）无疑是当前盒马战略布局中的一颗重要棋子。它承载着盒马在下沉市场“杀出一条血路”的希望，以定位硬折扣社区超市，成为盒马寻求增量、实现盈利高增、规模扩张的关键突破口和希望。
2025年上半年，超盒算NB的营业额约80亿元，实现了双位数增长，其门店数量在半年内实现翻番，从2025年初至11月，门店总数已从263家迅速增长至超过350家。这些数据的背后，代表了盒马将资源向超合算NB倾斜的决心，其涉及到的战略意图也很明确，主动战略收缩、主动抢占下沉市场、构建核心能力。
关闭持续亏损的X会员店等探索型业务，并侧重平价品牌“超盒算NB”的运营，是盒马从“规模扩张”转向“盈利导向”的务实选择，也是通过硬折扣模式切入县域市场，寻找增长“第二曲线”，更是供应链和商品力的重塑，通过高占比的自有品牌构建差异化竞争壁垒。
但超盒算NB的面前，虽是广阔的蓝海，但也布满了急流险滩。它的机遇在于精准切入市场空白，硬折扣模式精准匹配了当前消费分级趋势下大众对“高性价比”激增的需求，瞄准了“务实消费人群”，以有限商品分类、长期低价为经营原则，用1500多个高频刚需的大单品覆盖用户开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用等多方面场景。
同时盒马的供应链优势可期，超盒算NB近60%的自有品牌占比是其维持“可持续低价”的底气。随着规模扩大，边际成本有望进一步摊薄，形成正向循环。此外它还有数字化运营赋能优势，背靠阿里巴巴的互联网基因，盒马能将数字技术深度应用于选品、定价和库存管理，实现智能决策和高效履约。盒马这次告别“精英化”路线，将战略调整“下沉”到社区平价市场，不仅是“求生”，更是期待能带就此打出一份亮眼的战绩。
盒马转向与山姆坚守
均面临挑战与机遇
告别仓储会员制赛道后，盒马的战略调整可谓剧烈，其挑战也源于此次“断舍离”。
如今盒马已经全面关闭X会员店，将资源聚焦于盒马鲜生和盒马NB两大核心业态，这标志着从多业态试错转向盈利导向的战略转变。而山姆则持续深耕会员制模式，通过加速开店和强化全渠道布局来巩固在高价值客群中的优势。
对盒马来说，战略摇摆带来的后遗症，从创始人侯毅时代的“多业态赛马”，到严筱磊接任后的“双核心聚焦”，盒马在战略上经历了大幅度摇摆，这种摇摆不可避免地影响了内部团队和外部供应商的稳定与信心。此外，盒马快速扩张下的品控与供应链管理以及激烈的市场竞争都是亟待解决的问题，如来自本土巨头的“近身搏斗”，盒马目前的直接竞争对手已不再是山姆，而是美团小象超市和京东七鲜等同为“店仓一体”模式的玩家。
山姆则面临选品同质化引发的信任危机、高速扩张下的品控风险和代购现象对会员体系的冲击。山姆最核心的竞争力在于其强大的选品和供应链能力。然而，近期引入好丽友、卫龙等大众化商品，以及部分口碑特色商品的下架，让其花费多年构建的“品质护城河”受到质疑。会员付费是希望买到“独此一家”的商品，一旦商品力下滑，会员续费的根基就会动摇。山姆目前的挑战更多来自于其成功模式本身，如何在变大变快的同时，不跌落神坛，持续满足会员的高期待尤为重要。
在机遇方面，盒马通过“合盒共生”计划构建新型零供关系，同时抓住下沉市场红利和数字化能力提升运营效率。山姆则可以通过强化商品力、技术赋能和开拓增量市场来维持增长势头，如利用AI和数据分析来优化供应链和个性化推荐，这些技术投入将持续提升会员体验和运营效率。
总的来看，盒马当务之急是向市场证明其新战略的可持续盈利能力，并在高速扩张中守住服务和品控的底线，避免再次因“大而不强”而陷入困境，实现弃船上岸，而非跳进火海。而山姆的核心命题则是在规模扩张与品质独特性之间找到平衡，确保商品力不会因门店增多而稀释，让会员费始终物有所值。
零售业的竞争是一场没有终点的马拉松。当前的格局只是暂时的，最终谁能走得更远，取决于谁更能敬畏零售规律、更能深刻理解并快速响应消费者的需求变化，否则再大的巨头都有跌落“神坛”的那天。
