出品/联商专栏
撰文/古德民君
零售业的终极竞争正从追求短期爆发的“闪电战”，转向比拼长期实力的“持久战”。而硬折扣超市，显然已成为这场竞争中最炙手可热的赛道。
京东、阿里、美团等互联网巨头密集入局，物美、永辉等传统商超加速转型，乐尔乐、奥乐齐等专业玩家持续深耕，一时间，以“极致性价比”为标签的硬折扣门店在全国遍地开花。
根据艾梅咨询预测数据显示，2025年中国硬折扣市场规模预计达2500亿元，但渗透率仅约10%，远低于德国超40%、日本超30%的水平。这片蓝海之上，新老玩家的角逐已然开启，但这场竞争的核心，从来不是谁起跑更快，而是谁能在供应链、运营效率与长期主义的赛道上持续奔跑。
一、赛道火热：巨头与玩家扎堆，布局各有侧重
硬折扣的风口之下，不同类型的玩家凭借自身优势加速布局，形成了多元化的竞争格局。
互联网巨头依托流量优势与供应链基础强势切入。京东推出面积超5000平方米的大型折扣超市，SKU超5000个，自有品牌占比约20%，其涿州首店开业当天接待顾客近6万人次，首日销售额较试点店翻倍。
自8月中旬以来，京东折扣超市加速扩张步伐，短短个把月的时间已在河北涿州、固安，江苏宿迁两省三地连续开出8家新店。据了解，京东折扣超市未来半年计划在河北、山东、河南等人口密集省区再开30-50家门店，逐步构建“区域仓+前置店+即时配”的短链履约网络。
美团孵化“快乐猴”，门店面积控制在800-1000平方米，SKU精简至1500个左右，主打“小而精”的效率模式；阿里通过盒马升级后的“超盒算NB”快速扩张，截至2025年10月底门店数量突破350家，并且逐步放开加盟，成为门店规模增长最快的玩家之一。
传统商超则凭借线下渠道经验主动转型。物美推出“物美超值”硬折扣店，已开出8家门店，单店面积约800平米，SKU压缩至1300种以内，自有品牌占比超60%，精准对标下沉市场需求；永辉也在部分门店试点硬折扣模式，通过精简商品与优化供应链降低成本。
专业折扣连锁品牌与国际巨头则展现出深厚的积淀。区域龙头乐尔乐凭借多年深耕，已形成“直营+加盟”的双轮驱动模式，门店总数超9000家，在华南、西南区域建立起稳固的护城河；国际硬折扣巨头奥乐齐加快在华布局，其自有品牌占比高达90%，凭借成熟的低成本运营模式，在一二线城市稳步扩张。
二、模式本质：不是低价促销，而是效率革命
热闹的布局背后，我们可以看到，硬折扣模式的核心并非“赔本赚吆喝”的价格战，而是通过全链路效率优化，实现可持续的低价。这与传统商超“高毛利商品盈利、促销引流”的逻辑有着本质区别。
精简SKU和规模化采购是成本控制的第一步。硬折扣超市普遍将SKU压缩至1000-5000个，远低于传统商超的上万SKU，通过聚焦爆款单品提升采购规模。例如超盒算NB的SKU仅1500个左右，物美超值更是控制在1300种以内，这种“少而精”的策略让单款商品采购量大幅提升，采购成本较传统商超低10%-20%。
打造自有品牌则可以去掉中间环节的溢价。硬折扣企业直接对接上游工厂，参与产品设计、原料采购与质量控制，减少品牌代理、经销商等中间环节。奥乐齐90%的自有品牌占比成为其低成本结构的核心，物美超值的自有品牌占比也超60%，这些自有商品价格较同类知名品牌低20%-30%，且毛利率仍能保持在合理区间。
轻量化运营进一步压缩了成本空间。硬折扣门店普遍采用简装修设计，部分商品直接拆箱陈列，省去货架装饰与包装成本；单店员工数量较传统商超减少30%-40%，通过高效动线设计提升运营效率。以快乐猴为例，800-1000平方米的门店仅配置15-20名员工，较同面积传统商超减少一半以上，人力成本显著降低。
这些环节的效率提升形成了良性循环，成本节约直接转化为终端低价，吸引价格敏感型消费者。而客流增长进一步扩大采购规模，反向降低供应链成本，最终实现“低价+盈利”的可持续模式。
三、长期主义：供应链深耕，才是核心护城河
如果说效率是硬折扣的“表”，那么供应链就是其“里”。这场零售马拉松的胜负关键，在于企业能否在供应链上实现长期深耕与厚积薄发。
自有品牌的开发是供应链能力的核心体现，也是最大挑战。这需要企业跳出“渠道商”角色，成为“产品运营商”。他们不仅要组建专业的选品、品控团队，还要与上游工厂建立长期稳定的合作关系。京东折扣超市依托京东物流覆盖全国的仓储网络与“京造”等自有品牌基础，快速打通从工厂到门店的链路；盒马超盒算NB则受益于盒马多年积累的生鲜供应链，其自有品牌生鲜产品能实现“产地直采+次日到店”，既保证新鲜度，又降低损耗。
生鲜供应链的精细化运营更是硬折扣超市的“加分项”。生鲜作为引流核心品类，其损耗率直接影响盈利能力。超盒算NB通过“夜间折扣清货”“订单前置预判”等策略，生鲜日终损耗率远低于行业10%的平均水平；奥乐齐则建立了从产地到门店的全链路冷链体系，生鲜产品损耗率仅3%左右，通过损耗控制间接提升了运营效率。
同时也应该看到，供应链能力的构建无法一蹴而就。乐尔乐用10余年时间搭建起覆盖西南、华南的区域供应链网络，才能支撑9000家门店的货品供应；奥乐齐更是凭借全球百年供应链经验，在中国市场实现稳步盈利。对于新入局者而言，若仅模仿“简装修、低价格”的外在形式，而缺乏供应链的长期积累，很难在赛道中站稳脚跟。
四、盈利挑战：平衡规模与效益，摆脱补贴依赖
当前，部分硬折扣超市的低价模式仍依赖资本补贴，如何在扩张规模的同时建立可持续的盈利模型，成为所有玩家必须面对的课题。毕竟，零售的终极目标是盈利，而非单纯的规模比拼。
硬折扣的核心是“低成本结构”，而非“亏损经营”。健康的模式应该是通过供应链优化、运营效率提升，在实现低价的同时保持合理利润。但有些企业为了抢占市场份额，过度依赖资本输血，用补贴维持低价，导致单店持续亏损。这种“烧钱换规模”的模式难以持久，一旦资本退潮，企业要么涨价流失客流，要么持续亏损最终退出赛道。
国际巨头奥乐齐在中国的市场表现给大家提供了可借鉴的标杆。2024年仅凭55家门店就实现了20亿元销售额，较2023年直接翻倍，且保持盈利状态。其关键在于“单店模型跑通后再扩张”，先通过少数门店验证供应链、运营效率与盈利能力，再逐步扩大规模。这种“稳扎稳打”的策略，避免了盲目扩张带来的财务风险。
国内玩家也在积极探索可持续路径。比如，乐尔乐通过“直营+加盟”模式，让加盟门店承担部分租金、人力成本，总部则聚焦供应链与品控，实现规模与效益的平衡；物美超值在开业初期就严控单店成本，确保新店开业6个月内实现正向现金流。这些案例证明，硬折扣超市的盈利关键，在于“每一家门店都能独立赚钱”，而非依赖整体规模补贴。
写在最后
零售业的变革从未停止，但商业的本质始终是“效率+价值”。硬折扣超市的赛道上，热闹的布局只是起点，真正的竞争是一场考验耐力的马拉松。
那些试图靠资本补贴、模仿外在形式的玩家，或许能赢得短期关注，但终将在效率与供应链的比拼中掉队。而真正的赢家，必然是那些坚守长期主义、深耕供应链、极致优化效率的企业。因为他们懂得，零售的核心是“把好商品以合理价格卖给消费者”，也更愿意在商品力、供应链、运营能力上持续投入。
这场马拉松没有捷径，唯有脚踏实地、厚积薄发，才能在赛道中持续奔跑，最终抵达盈利与规模双赢的终点。
