主题：沃集鲜是“山姆平替”？

出品/联商专栏

撰文/张铁

当山姆会员店因选品争议遭遇“人设滑坡”的拷问时，同属沃尔玛旗下的自有品牌“沃集鲜”，却因一场大规模的焕新升级与亮眼的“质价比”，意外成为社交平台上的新晋网红。

一边是付费制仓储店的顶级流量，一边是大卖场业态的奋力自救，沃尔玛体系内这场看似微妙的“左右手互搏”，实则揭开了中国零售业在“集体转型期”残酷竞争的一角：在渠道红利殆尽、价格战难以为继的今天，行业关键词已变为“调改、收缩与模式创新”，押注自有品牌已从一道可选题，变成了所有玩家寻求结构性增长的必答题。

“沃集鲜”的加速，绝非简单的内部模仿，而是传统商超在存量市场中，为争夺生存权而发起的一场绝地反击。这场反击能否成功，又将如何重塑行业格局，值得我们深入审视。

一、为何是自有品牌？

零售业的竞争逻辑已彻底改变。过去，大卖场凭借其庞大的线下网络，是品牌商无法绕过的核心渠道，赚取的是“渠道税”。

如今，电商平台以更高效的流通和更极致的价格穿透力，瓦解了这种渠道霸权。知名品牌的“价格力”在线上被无限放大，传统商超赖以生存的价差模式无以为继。

当前，整个商超行业的增长已非过往的粗放式外延扩张，而是更多依赖“结构性调整”：通过关闭低效门店、尝试会员店及硬折扣店等新模型、发力线上到家业务来寻找新动能。

这个过程中，由于转型投入巨大且市场价格竞争激烈，行业利润率普遍承压。业绩压力，成为悬在沃尔玛大卖场、大润发、永辉等巨头头上的达摩克利斯之剑。

在此背景下，自有品牌从“补充角色”跃升为“战略核心”，其价值在三个方面凸显：

首先，它是利润的“解压阀”。与代理销售品牌商品相比，自有品牌通过直接对接生产环节，砍去了中间的品牌营销费用和部分渠道费用，能够获得更高的毛利率。在整体营收增长乏力的环境下，这对改善盈利结构至关重要。

其次，它是差异化的“护城河”。当货架上充斥着眼熟的同质化商品时，自有品牌是零售商定义产品、展现独特选品眼光和价值观的唯一载体。无论是山姆的Member’s Mark，还是盒马的“盒马工坊”，成功的自有品牌能建立起“人无我有”的商品力，从而将顾客的消费选择与门店强绑定，提升客户黏性。

最后，它是供应链掌控力的“试金石”。开发自有品牌，意味着零售商必须深度介入从原料、生产到品控的全流程。这迫使企业从单纯的“坐商”转变为主动的“买手”和“产品经理”，反向锤炼其全球采购、品质管控和供应链效率的综合能力。这种能力，才是未来零售竞争中最深的壁垒。

沃尔玛大力推广“沃集鲜”，国内商超纷纷布局自有品牌，根本动力在于寻找新的生存模式。这并非仅仅为了提升品牌形象那般简单，而是一场关乎生死存亡的、对自身商业模式的重构。

二、是平价山姆，还是大卖场的独立宣言？

“沃集鲜”此次焕新，打出了“简单为鲜”的理念，强调清洁配料、与头部供应商合作及稳定质价比。从选品思路(如关注健康减糖趋势)和品质承诺看，它确实借鉴了山姆打造Member’s Mark的成功经验：即以严苛标准重塑大众消费品，提供超越消费者预期的“价值感”。这让人自然产生“平价山姆”的联想。

然而，将“沃集鲜”简单地视为山姆的平替，可能误读了沃尔玛的战略意图。两者的底层逻辑存在本质差异：

山姆的逻辑是“会员价值闭环”。其高品控、大包装、稀缺性的自有品牌商品，是会员费购买的核心权益之一，目标是在服务中高收入家庭场景中，建立无可替代的体验和效率优势。它的竞争维度是独特的“会员价值”。

而“沃集鲜”的逻辑是“大卖场客流拯救计划”。它的首要任务，是吸引那些被电商和社区生鲜店分流的价格敏感型大众顾客重回沃尔玛门店。

其推出的HPP果茶、低温乳品等新品，更具日常性和即时性，定价也更贴近高频消费。它的竞争维度是广泛的“质价比”和购物便利性。

因此，“沃集鲜”的真正目标，或许不是再造一个山姆，而是为日渐式微的大卖场业态，锻造一件能够同时抵御电商价格战和新兴零售物种品质战的“新武器”。

它试图证明，即便在没有会员费门槛的开放市场中，通过极致的供应链管理和商品开发，传统大卖场依然能提供具有独特吸引力的商品。

但这条道路布满荆棘。其最大的挑战在于，如何跨越“廉价感”陷阱，真正建立起消费者对品质的信任。

这要求沃尔玛必须在品控上投入远超普通贴牌生产的成本与精力，其宣称的“全链路端到端品控”体系将面临严峻的实战考验。

同时，与头部供应商的深度协同是一把双刃剑，如何在控制成本与保障独家性之间取得平衡，将极大考验其采购智慧。

三、一场没有边界的混战

一个不可避免的疑问是：“沃集鲜”的崛起，会对山姆造成冲击吗？短期内，由于客群定位和消费场景仍有区隔，直接的血量争夺可能有限。但长期看，这种内部赛马机制蕴含着微妙的风险与机遇。

风险在于品牌心智的模糊。如果“沃集鲜”在部分品类(如烘焙、零食)上提供的体验无限接近山姆，但价格却低得多，可能会侵蚀山姆“稀缺、高端”的价值感知，动摇其收取会员费的基石。

沃尔玛必须精妙地拿捏这两个品牌之间的“价值差”。

机遇则在于供应链能力的共享与提升。无论是“沃集鲜”还是Member’s Mark，其背后都是沃尔玛全球采购与品控体系的支撑。

前者的快速试错与市场反馈，可以为整个集团的商品开发提供数据洞察；后者建立的顶级供应商资源，也可以为前者的品质背书提供助力。关键在于，沃尔玛能否建立起高效的内部协同机制，让这种“左右互搏”演化为“左右互哺”。

放眼整个行业，“沃集鲜”的发力，只是零售业自有品牌大混战的缩影。

战局早已不分新旧：硬折扣鼻祖奥乐齐以90%的自有品牌占比树立效率标杆；盒马、叮咚买菜等新零售玩家将自有品牌作为立身之本，甚至向上游养殖端投资以掌控源头；区域性王者胖东来则凭借“DL精酿”等爆品，打造了独特的地域性口碑。

竞争的核心，已从门店的争夺，前置到商品开发能力、供应链深耕能力乃至源头产业投资能力的比拼。

“沃集鲜”的走红，是国内商超在行业寒冬中一次悲壮而必要的进击。它揭示了零售业的未来：任何渠道的最终归宿，都将是成为一个被信任的“品牌”，而不仅仅是商品的“陈列场”。自有品牌，正是承载这一转型的核心载体。

写在最后

打造一个成功的自有品牌，远比打造一个网红单品困难。它需要长期的战略耐心、巨大的供应链投入以及对品质一丝不苟的坚持。当前许多商超的自有品牌，仍徘徊在贴牌生产、追求短期毛利的初级阶段，面临同质化严重、品质不稳的质疑。

因此，沃尔玛推广“沃集鲜”，乃至所有商超的自有品牌之战，其成败关键不在于一时的话题热度，而在于能否完成一次深刻的身份蜕变：从追逐流量的零售商，蜕变为创造价值的品牌商。

这场转型注定漫长且艰难，但它决定了在下一个零售时代，谁是规则的制定者，谁又将被无情淘汰。对于消费者而言，这场混战带来的将是更优质、更具性价比的商品选择；对于行业而言，则是一次残酷而深刻的洗牌与重生。