主题：零售商超货架革命下，传统经销商路在何方？

出品/联商专栏

撰文/上上千

编辑/娜娜

步步高商业连锁在今年半年报中披露，通过开展自有品牌战略，公司上半年成功扭亏为盈；无独有偶，永辉超市也提出了一个明确目标：未来自有品牌的销售额贡献率要达到40%；大润发则在28周年之际，在全国近500家门店同步开启了“自有品牌节”，推出了近500款商品。

一场由国内商超主导的“货架革命”正在深入进行。零售商不再满足于充当收取通道费的“二房东”，而是通过自有品牌直接向上游延伸，掌控商品的定义权和定价权。

这一系列变化的背后，是商超对差异化竞争优势和高毛利的追求。对于数以百万计的传统品牌经销商而言，曾经稳固的渠道价值链正在被重塑，生存空间遭受着来自上下游的系统性挤压。

01

商超掀起自有品牌“造物”运动

以永辉为代表的全国性连锁，以及各地扎根的区域性商超如步步高、红旗连锁，不约而同地将战略重心投向同一个方向：全力打造自有品牌。这已不再是一个锦上添花的可选项，而是在行业深度盘整与消费逻辑剧变的双重压力下，关乎企业生存空间与未来增长曲线的必答题。

驱动这场集体转向的，是消费市场与行业竞争逻辑正在经历的双重变局。在消费端，经过多轮市场教育的消费者变得前所未有的精明与务实。他们对商品的审视不再止步于广告与品牌声量，而是深入品质内核、安全边界与真实性价比。

一线品牌凭借巨额营销费用构筑的光环效应正在褪色，消费者决策更加回归商品本身。这为零售商以“质价比”——即品质与价格的精准平衡——为核心主张的自有品牌，打开了一个历史性的时间窗口。零售商得以凭借自身渠道信任背书，直接向消费者提供去除品牌溢价的“硬核”商品。

从行业内部竞争看，长达数年的同质化价格战已难以为继，边际效益急剧递减。在租金、人力等刚性成本高企的背景下，单纯依靠压缩供应商利润来获取竞争力的传统模式触达天花板。

自有品牌的出现，为零售商提供了一把打破僵局的钥匙。它不仅能通过独特的包装、配方或规格形成直观的差异化壁垒，将自家货架与竞争对手区分开来，更关键的是，它绕过了传统品牌商的定价体系，让零售商能够直接掌控从生产到销售的全链条利润空间。

这种以自有品牌为核心的商业模式，已被全球头部零售企业验证为一条成功的路径。Costco旗下自有品牌“科克兰(Kirkland Signature)”保持强劲增长势头，2024财年营收占比已达33%，销售额860亿美元，远超可口可乐的470.61亿美元。

更高的毛利率成为支撑门店转型、服务升级和可持续增长的宝贵血液，自有品牌自然演进为零售商重塑核心竞争力、获取二次增长动力的关键抓手。

因此，商超发力自有品牌，本质上远不止于增加几个贴牌商品那么简单。它是一场对传统供应链的主动重塑与革命性缩短。

以大润发明确的“直连工厂，去中间商环节，去品牌溢价”策略为例，其路径清晰地指向了供应链的源头。这意味着，过去几十年间扮演着分销、仓储、物流、资金垫付及本地客情维护等复杂角色的传统经销商体系，在商超描绘的新蓝图中，其多个核心职能正面临被系统性优化、整合乃至直接绕过的命运。

零售商正试图抹平供应链上一切“不必要”的环节，将商品主导权牢牢抓在自己手中。

这场“造物”运动的广度与深度正在急剧扩张。《中国自有品牌发展研究报告（2024-2025）》统计显示：2022年至2024年，每家零售商平均每年新开发的自有品牌产品数分别为83个、111个、142个，年均更新率达80%。

走进任何一家主流商超，最直观的感知便是印有超市自身标识的商品，越来越多地占据了入口堆头、端架以及与人视线平行的黄金货架。这种有意识的陈列革命，直接导致了一个结果：第三方品牌商品的曝光率与可见性被显著压缩。

这场静默的货架革命，标志着一个根本性的权力转移正在发生：商品流通的主导权，正不可逆转地从上游的品牌制造商，向握有最终消费场景和货架资源的零售商手中转移。

零售行业的游戏规则，正在被重新书写。

02

经销商面临的三重现实困境

在商超自有品牌的强势进击下，传统经销商群体的生存基础发生了动摇。他们面临的并非单一挑战，而是来自货架、利润和价值链三个维度的结构性挤压。

首先是货架空间的边缘化，这是最直观的冲击。零售商的货架管理逻辑已经改变。他们将自有品牌置于入口堆头等黄金位置，以实现销售和利润的最大化。

其直接后果是，传统品牌商的商品被挤向次要位置，曝光率和被随机购物的几率大幅下降。对于经销商而言，这意味着其代理产品的动销难度增加，作为渠道“看门人”的核心价值被削弱。

其次是利润体系的侵蚀，这是更致命的慢性危机。自有品牌凭借缩短供应链带来的成本优势，通常定价显著低于同品类品牌商品。这种“平价优质”的定位对消费者构成强大吸引力，迫使传统品牌商不得不考虑降价竞争以维持份额。

价格压力会沿着供应链向上传导，最终压缩经销商的进销差价。当“搬箱子”的毛利越来越薄，而运营成本居高不下时，许多经销商的生意便难以为继。

最根本的危机在于，经销商传统的核心职能正在被替代或失去价值。过去，经销商的价值三角是：资金垫付（扮演“银行”角色）、仓储物流、本地客情服务。

然而，如今新兴零售业态多采用现金采购，削弱了经销商的垫资价值；零售商通过源头直采或联合供应链平台，获得了更高效的物流解决方案。

同时，零售商借助数字化工具加深了对终端数据的掌控，对经销商在信息反馈上的依赖度降低。传统以“人情”为纽带的客情关系，在零售商强调标准化、数据化运营的趋势下，其效力也在减退。

大量规模较小的经销商在效率上无法与新兴的供应链平台竞争。一场行业洗牌已然开始，无法提供新价值的传统经销商正面临出局的风险。

03

经销商的三大转型路径

面对生存危机，固守旧有的“分销商”定位无异于坐以待毙。传统经销商必须进行彻底的价值重构，从单纯的“价值搬运工”转向不可或缺的“价值创造者”。转型路径虽多元，但核心都指向服务深化与能力专业化。

路径一：成为“区域深度服务商”，做大型供应链平台的“补位者”。这是最直接现实的转型方向。核心在于利用本地化优势，提供平台无法实现的深度、柔性化服务。

例如，大型供应链平台擅长标准品的规模化配送，但对本地小众品牌、特色产品的引进，以及对社区小店个性化的选品指导、营销活动落地支持等方面，往往力有不逮。经销商可以深耕于此，成为连接特色品牌与中小型零售终端的专业服务枢纽，构建起自己的护城河。

路径二：升级为“品牌区域增长伙伴”，与品牌绑定共生。向上游与品牌方建立新型战略关系，从执行分销任务的“手和脚”，转变为共同开拓市场的“大脑”延伸。

这要求经销商能力升级，能够协助品牌进行本地化市场洞察、新品试点、精细化渠道管理和消费者培育。经销商的价值不再仅是销量，而是提供数据驱动的决策支持、管理复杂的线下渠道网络，成为品牌在区域市场的“神经末梢”和增长引擎。

路径三：探索“垂直品类专家”或“轻型品牌运营商”。对于在某些细分品类有深厚积淀的经销商，可以依托对品类趋势、供应链和渠道的理解，尝试发展自己的细分品牌或与工厂深度合作开发独家产品。

这条路门槛较高，但一旦成功，便能摆脱同质化竞争，获得最高溢价。即使不自建品牌，成为某个细分品类（如高端饮品、特色休食）中最懂产品、最懂渠道的专家，也能为上下游提供无可替代的选品与整合价值。

无论选择哪条路径，数字化能力都是未来经销商的生存底线。从经验驱动到数据驱动，通过数据清晰洞察SKU效益与客户价值，优化库存与运营，是实现精细化管理和可持续增长的基础。

写在最后

当永辉、步步高们为了打造一款自有品牌商品而深入产区、定制标准时，它们重新定义了零售的玩法。

一些敏锐的转型者已经启程。他们不仅仅再是抱怨货架被抢占，而是开始为社区便利店提供每周的爆品选品清单；他们不再只是被动接收品牌的压货任务，而是主动为品牌方提供一份份扎实的区域竞品分析报告。

对于经销商而言，黄昏的阴影或许真切，但这也意味着旧模式的终结是新生的开始。未来的生存者，注定不是仓库最大、车辆最多的“搬运工”，而是最懂本地市场、最能赋能终端、最具专业服务精神、最具复合运作能力的现代供应链服务商。

这场货架上的革命，最终革新的将是整个商品流通链条的价值分配与角色定义。