出品/联商专栏
撰文/坤龙
这句话，我说过不止一次。
但每次说，都还是有人觉得我在夸张。
不是夸张，是真实观察出来的数字。
今天把这件事说清楚。
先说为什么是70%，不是100%。
剩下30%，是产品本身、供应链能力、市场时机这些客观因素决定的。
这些东西，再好的对接人也改变不了。
但那70%，是真实地掌握在对接这件事的人手里的。
第一件事：他决定了采购对这家公司的第一印象。
采购每天接触大量供应商，他对一家公司的判断，很多时候是在最初几次接触里形成的。
第一次见面，对接人说了什么，怎么说的，准备是否充分，反应是否得体；
第一次发资料，格式是否专业，问题是否精准，有没有回答采购真正想知道的；
第一次出现问题，响应速度是多快，给出的方案是否有说服力。
这些第一次，叠加在一起，形成采购对这家公司的基本判断：这是一家认真对待这件事的公司，还是派了个人来试试的公司。
这个判断，一旦形成，很难扭转。
对接人的质量，直接决定了这个判断往哪个方向走。
第二件事：他决定了信息的传递质量
山姆的入驻和运营，是一个高密度的信息交换过程。
采购提出一个要求，对接人需要准确理解这个要求背后的真实意图，然后回到公司内部，把这个意图准确地传递给产品、供应链、财务等各个部门。
这个传递过程，每经过一个环节，都有信息失真的风险。
一个理解能力强、表达清晰、对山姆逻辑有真实认知的对接人，能把这个失真压到最低。
一个只懂执行、不懂判断、或者根本没理解采购在说什么的对接人，传递出去的信息，可能和原始意图差了十万八千里。
公司内部按照失真的信息做出了错误的调整，然后带着这个错误的方案去找采购，采购感受到的是这家公司没有在认真理解他的需求。
这就导致合作关系会慢慢磨损，很多人不知道磨损是从哪里开始的。
第三件事：他决定了关键节点的处理方式
山姆的合作过程里，有几个关键节点，处理得好不好，直接影响合作的走向。
品控出了问题，怎么第一时间响应，给出什么样的解释和方案。
采购提出了一个苛刻的调整要求，是直接接受，还是有依据地反馈，还是沉默。
数据开始下滑，是主动去找采购聊，还是等采购来问。
合同条款里有一个不合理的地方，是在谈判阶段说清楚，还是签了再说。
这些节点，每一个都需要判断力，都需要在当下做出一个质量足够高的决策。
有判断力的对接人，能在这些节点上做出让合作往前推进的决策。
没有判断力的对接人，要么把问题带回公司，层层汇报，等到决策出来节奏已经错过了；要么在没有想清楚的情况下当场做了一个错误的决定，后来花大量精力来弥补
第四件事：他决定了双方信任建立的速度
采购对一家供应商的信任，是在长期接触中积累的。
每一次准时交付，每一次准确回应，每一次出了问题快速解决，都在往信任账户里存钱。
每一次失约，每一次模糊应付，每一次需要追问才给出答案，都在往外取钱。
这个账户的余额，很大程度上是由对接人的日常行为决定的。
这个信任，在遇到问题的时候会成为缓冲。
在寻找替代选项的时候会成为障碍。
在争取更好资源的时候会成为筹码。
信任的价值，在平时看不出来，在关键时刻才显现。
所以这个人应该是谁？
说清楚画像。
有决策权，出了问题能当场拍板，不需要回去请示才能动。
真正理解山姆的运作逻辑，不只是懂产品，是懂山姆在评估什么，在意什么，害怕什么。
沟通表达清晰，能用采购听得懂的语言说话，不是用工厂的语言说话。
有足够的稳定性，能长期专注在这件事上。
最后
很多供应商在进山姆之前，花了大量时间打磨产品，但从来没有认真想过，谁来对接这件事，这个人有没有对接这件事的真实能力。
产品是70%之外的那30%，对接人是70%；在30%上花了大量时间，在70%上随便指派了一个人，然后结果不理想，然后觉得是产品问题。
这个误判，比产品本身的问题，更值得认真对待。