主题：52亿学费，家乐福教会了中国零售什么？

出品/联商专栏

撰文/述微

编辑/娜娜

6月30日，苏宁易购公告，以200万元卖掉了家乐福中国的主体公司客优仕控股。

52亿进去，200万出来。一场给中国零售上了31年的课，终于下课了。它宣告的不是一家公司的退场，是靠规模扩张、粗放型管理、食利型盈利的大卖场模式走到了尽头。

启蒙者姿态

家乐福是中国零售当之无愧的启蒙者。1995年它在北京开出中国大陆首店的时候，中国人买东西还是隔着玻璃柜台看售货员脸色，交款要用手填的小票。

家乐福直接以开放式货架、购物车自选、丰富的商品集合的方式呈现出来，对老百姓造成的心理和视觉冲击是颠覆性的，它颠覆了“买东西”的认知，从那时起，购物变成了一种时尚，逛超市变成了一种生活休闲方式。

这不是一家店的冲击，是一套完整的商业底层思维的输入。

家乐福直接把国外大卖场的整个品类框架搬了进来，食品做核心、生鲜做引流、百货做利润的商品构成和经营角色，一直到现在都深刻影响着商超经营者们。

当时行业里有个争论，是总部集权的沃尔玛模式好，还是门店为主的家乐福模式优，经过验证，结局是能够快速决策调整经营和应对竞争的家乐福赢了。后来大润发把这套逻辑吸收改良，做到了青出于蓝。

彼时家乐福还在上海设立了全国培训中心，搭建起门店运营、品类管理、人员考核的全套体系。大润发、永辉、华润万家等国内众多企业的高管，不少都在这所"零售黄埔军校"进修过。

巅峰时家乐福全国有321家门店，年营收467亿元，2004年一年光顾人次就超过2亿。

当然，家乐福带来的远不止这些。

家乐福带来了进场费、条码费、堆头费、促销返点，它不靠卖货的差价赚钱，而是靠收供应商费用赚钱。

这套通道费模式早在1984年诞生于美国超市，二十多年后被以Costco会员体系为代表的新模式制取代，但家乐福把它搬进中国，找到了一片完美的土壤。当时的本土零售刚起步，供应商零散弱小，面对渠道巨头愿意痛快交钱。这套盈利逻辑，后来成了中国商超行业近30年的主流玩法。

那个阶段，也是本土零售思维最为活跃的阶段，请进来、走出去，当好学生，学得又快又透。但悲催的是，“学生”们学会了，进化了，“先生”自己却30年没换过教案。

多重弊病缠身

通道费用模式曾为家乐福带来稳定可观的增量收益，使其长期维持优厚的盈利空间。

其采购的KPI是看填了多大金额的扣项单，即通道费用收了多少，长此以往，愿意支付高额渠道费用的白牌商品占据了货架的黄金陈列面，品质好利润薄的品牌则被挤出去，逐渐失去货架资源。

卖场货架的变化带给消费者最直接的感受是，家乐福的商品越来越差，性价比越来越低，新品上架速度越来越慢。于是，消费者转身走向了对商品力更讲究的大润发、永辉和华润万家。

消费者流失仅是通道费模式暴露的问题之一，零供之间的矛盾冲突接踵而至。2010年12月，康师傅因家乐福拒绝其涨价，在全国范围内停止供货，引发零供关系地震，成为通道费反噬的一大标志性事件。

零供关系持续恶化的同时，家乐福在行业变革判断上同样犯下致命误判。2012年，时任家乐福亚洲区CEO唐嘉年公开表示“面对电商冲击，做好大卖场就行，不足为患”。这句话让家乐福丧失了最好的转型时机。等2015年终于开始做线上，淘宝、京东已经把家电、数码、日用标品这些大卖场的核心品类吃掉大半。

更致命的是，它没看懂电商不只是多了一个购买渠道，而是把“逛”和“买”拆开了。年轻人去网上买东西，门店成了纯粹的体验场。而家乐福的门店还是老样子，货架密、灯光暗、动线绕，年轻人不爱来，来了也不想多待。等盒马把“到店+到家”做成一套闭环，家乐福才反应过来，但窗口期已经过去了。

国内经营弊病与电商战略失察之外，集团层面的收缩策略进一步拖累中国市场发展。

2008年金融危机后，家乐福全球持续收缩，先后退出俄罗斯、日本、意大利、希腊等市场。中国区也得不到持续投入和支持。

2012年3月，央视315晚会曝光郑州家乐福将过期鸡胗换标签重新包装出售。当一家曾经以品质和信任立足的零售商，开始拿食品安全开玩笑的时候，说明管理系统已经失灵了。

52亿的学费

2019年，接盘侠出现了。苏宁以48亿收购家乐福中国80%股权，加上后期的支出，总投入超过52亿元。

苏宁当时的算盘是家乐福还有233家店、3000万会员、近300亿年营收。用数字化进行改造和激活这些资产，补齐苏宁快消短板，打造线上线下全场景零售。

但两套基因根本融合不了。家乐福是按实体店模式运营的，苏宁虽然做电商，运营家乐福时用的还是实体店的老章法。

更致命的是，大卖场这个品类本身已经不可逆地衰落了。同时，门店租约又扎堆到期，续租成本翻倍。天时、地利、人和，一样都不占。

折射到经营数据上，三个数字说清了结局。2020到2022三年，家乐福中国累计亏损超过60亿元，供应商账期从45天被苏宁拖到90天，供应链彻底崩塌。

一家超市货架上没有货的超市，还能有什么？苏宁最后以200万甩卖家乐福，反而因卸掉巨额负债和应收，账面增利12.71亿元。这笔账算的不是得失，是止损。52亿亏完了，烂摊子甩掉了，苏宁终于可以喘口气了。

外资零售跃迁

家乐福的在华发展始末令人唏嘘，但把家乐福放进31年更大的坐标里看，它并不是个例。

曾经辉煌过的乐购、乐天、易买得、欧尚、万客隆、迪亚天天、玛莎百货，第一代外资大卖场至今几乎团灭。沃尔玛及时切换了赛道，靠山姆会员店做成了连锁零售TOP1。便利店7-11、全家、罗森走了另一条路，没被大卖场的兴衰波及。

而新进来的奥乐齐、开市客、Iceland，没有一家再做大卖场。奥乐齐做社区硬折扣，开市客做会员制仓储，Iceland做极致垂直品类（冷冻食品）。

规律很清楚，不是外资不行了，是传统大卖场模式不行了。这些年进入中国的外资零售品牌接近三十个，如今超过一半已经退出。它们来的时候都带着同一个信念，就是中国人会像欧美人一样，把周末逛大超市当成家庭习惯。但中国人有自己的习惯，这些外资零售企业为自己的高傲和固执交了不菲的学费。

入华三十余年得家乐福，到头来什么都没带走。品牌改名了，门店关了，法律主体200万卖了。31年前双手空空地进来，赚得钵满盆满，31年后静悄悄离开，留给了苏宁巨额的亏损。还好，这一切结束了。

但家乐福留下的东西，已经不属于它了。大卖场的品类逻辑、门店运营的标准化体系、以食品为核心商品组织结构、通道费的盈利模式，全被中国零售吸收和消化，并且超越了。“学生”不仅学会了，还走出了自己的路。

而新进来的奥乐齐、开市客、Iceland，显然是读懂了这段历史的，不再输出方法论而是闷头苦干，不再做大而全而是追求极致效率，带着差异化的产品和精准的定位再次掀起了外资零售在华发展的热潮。

写在最后

52亿学费，中国零售交了。值不值？算总账，值。

家乐福打开了中国零售与世界先进零售观念的窗户。在它之前，中国没有真正的现代超市，中国零售人第一次看到零售可以这样干，绝大多数传统超市都是照着这个模板长大的，然后各自练成了绝活。

在“通道费”这个历史产物身上，中国学徒们学得最快也栽得最狠，等醒过来重新抓商品力时，发现已经丧失了最基本的“买”和“卖”的能力。但功过摆在一起，积极意义显然更深远。没有它的启蒙，中国零售的现代化进程会慢很多年。通道费的代价是学费的一部分，不是全部。

启蒙者完成了启蒙的使命，后来者依然要继续跋涉。这笔学费买来的是最原始的生存常识：任何不建立在商品力上的商业模式，不管多辉煌，都有它的倒计时。

这是家乐福的结局，也是传统大卖场模式合理的闭幕。