出品/联商专栏
撰文/马修
编辑/袁则
又一家连锁大卖场遭遇生存危机！
据韩联社7月13日报道，韩国大型连锁零售商Homeplus当天起暂停总部及全部大型卖场运营。
公司表示，运营资金已接近完全耗尽，无法继续支付供应商货款，也无力承担水电、设施维护等门店基本费用。首尔破产法院此前已于7月3日终止其企业重整程序，原因是Homeplus未能落实执行重整方案所需的至少2000亿韩元（约合9..12亿元人民币）新增资金。
目前，Homeplus仅剩67家大型卖场运营，较高峰期的146家减少一半以上。此次暂停范围还包括总部，但位于Homeplus商场区域、由第三方经营的租赁商户，可以自行决定是否继续营业。
需要强调的是，Homeplus目前是暂停营业，并非已经完成破产清算。
公司仍可在7月20日前提出抗告，并根据融资进展与法院裁定决定是否复业。但截至今年5月，重整期间新产生、原则上需要优先偿还的供应商货款、员工工资和税费等债务，已经超过1万亿韩元（约合45.6亿元人民币），是2000亿（约合9..12亿元人民币）最低融资门槛的五倍。
Homeplus最值得中国零售业研究的，不是韩国又倒下一家大卖场，而是一个更现实的矛盾：一家2025财年仍有5.7963万亿韩元（约合264.3亿元人民币）销售额的企业，为什么最终连货款和水电费都难以支付？
答案首先是：销售额、利润和现金，从来不是同一本账。
曾是韩国零售的成功样本
Homeplus始于1997年，最初属于三星物产的流通业务，并在大邱开出首店。1999年，英国零售巨头Tesco取得经营权，与三星成立Samsung Tesco。Tesco的采购、门店运营能力，叠加三星的本土资源，推动Homeplus迅速扩张。
巅峰时期的Homeplus：
?门店规模：全韩国拥有约140家大型超市、375家Homeplus Express超市、327家365Plus便利店，总门店超过840家。
?员工数量：约2.5万人。
?市场地位：韩国第二大连锁零售商，仅次于新世界集团旗下的易买得（E-mart）
?市场份额：约占韩国零售市场25%。
?每周客流：超过600万顾客.
?年营收：2014年达7.05万亿韩元（约合321.48亿元人民币），是韩国第二大大卖场企业，也是Tesco最重要的海外资产之一。
2015年，MBK Partners领衔的财团以7.2万亿韩元（约328.3亿元人民币）从Tesco手中全资收购Homeplus，并承诺未来两年投入1万亿韩元（约45.6亿元人民币）提升竞争力。
这一交易当时被视为亚洲最受关注的私募股权并购之一；十年后，Homeplus却由超过140家大型卖场缩减至67家，企业重整程序也被法院终止。
四本账同时失衡
Homeplus的现状，不是败给一个原因，而是四本账同时失衡的结果。
第一本是销售账。
2021年至2025年，韩国主要零售企业线上销售额年均增长10.1%，大型卖场销售额则年均下降4.2%。Homeplus虽然尝试与Naver合作发展线上业务，但在凌晨配送、履约效率和消费者心智上，没有追上Coupang、Market Kurly等平台。自2021年起，公司连续五年出现营业亏损，2025财年营业亏损扩大至5464亿韩元（约24.77亿元人民币）。
第二本是成本账。
MBK收购Homeplus时，通过杠杆收购形成约4万亿至4.3万亿韩元（约合182.4亿至196.08亿元人民币）债务。此后，Homeplus持续出售门店及物流资产；韩国媒体统计，28家门店和物流设施累计出售约4.1万亿韩元（约合186.96亿元人民币），但售后回租也令年度租金膨胀至约4000亿韩元（约合18.14亿元人民币）。
售后回租可以把沉淀在物业中的资金释放出来，用于偿债、门店改造和供应链投资。Homeplus在出售部分资产以后，直到2019年仍能保持超过1000亿韩元（约合4.56亿元人民币）的年度营业利润，说明它并非从收购当天起就注定失败。真正的问题是，资产出售所释放的现金，没有及时转化为足以覆盖未来租金的商品力、履约能力和门店效率。资产轻了，不代表负担也轻了。
第三本是现金账。
Homeplus在2025年提交给法院的材料显示，公司经营活动仍能产生现金，但不足以覆盖租赁负债和债务偿还。当时其总负债约8.5万亿韩元（约合387.6亿元人民币），其中租赁负债2.4万亿韩元（约合109.4亿元人民币），约1.01万亿韩元（约合45.06亿元人民币）需要在一年内支付，68家租赁门店每年租金合计约4000亿韩元（约合18.14亿元人民币）。
这说明，零售企业最危险的状态，不一定是某一天没有销售，而是每天仍在营业，现金缺口却持续扩大。一次性卖店所得可以解决昨天的问题，租金、利息、工资和供应商货款，却会在明天重新到期。
第四本是信任账。
Homeplus进入重整后，首尔牛奶、农心等供应商曾暂停或调整供货。付款风险上升，供应商就会减少供货；商品不完整，顾客更少到店；销售减少以后，现金更加紧张。到这一步，财务问题便不再只存在于资产负债表上，而会直接变成空货架和消费者体验。
韩国媒体的深刻争论
韩国媒体的评论，远比“一家超市关门了”要深刻。
《韩国时报》指出，Homeplus的倒闭暴露了私募股权杠杆收购模式的巨大风险——“当私募基金用借来的钱买下一家零售企业，然后用这家企业的利润去还债，企业的经营资金就会被逐年抽干。”
《每日经济新闻》（MK）的评论更具警示意义：“一度位居韩国第二的大型超市的崩溃，揭示了整个国内流通行业的结构性问题，而不仅仅是一家公司的失败。”
《亚洲商业日报》则把Homeplus的倒下放在更大的历史背景下：“自1993年易买得仓洞店开业以来，周末挤满家庭顾客的大型折扣店正在淡出。倒下的不止Homeplus一家。”
《朝鲜日报》分析了Homeplus倒闭后的市场格局：如果Homeplus彻底关闭，易买得每年可增加约550亿韩元（约合2.49亿元人民币）营业利润，乐天玛特可增加200亿韩元（约合0.91亿元人民币）。但韩国信用评级机构也指出，这只是市场份额的重新分配，不太可能带来行业条件的结构性改善。
韩国媒体还指出了一个更具争议的问题：“义务休业”制度——韩国规定大型超市每月必须强制停业两天。批评者认为，这一制度只给了Coupang等线上企业反射性利润，却拖累了线下流通。
还有两组数据说明，大卖场需求并未消失。韩国券商认为，Homeplus关店后的消费正在向易买得和乐天玛特转移；2026年一季度，易买得单体营业利润达到1463亿韩元（约合6.63亿元人民币），为八年来最好表现，乐天玛特营业利润也同比增长20.2%。
另一方面，被NS Shopping收购并独立运营的284家Homeplus Express门店已全部正常营业。随着生鲜供货率恢复至98%，6月23日至7月9日的日均销售额比5月提高55%。观察期虽然较短，却至少证明：消费者并没有突然抛弃Homeplus品牌，他们首先抛弃的是缺货、不稳定，以及无法兑现基本服务的门店。
失效的是旧经营方式
Homeplus与家乐福中国不能被简单归纳为大卖场没有未来。
当一家企业退出后，需求流向其他大卖场；当Homeplus Express恢复稳定资金和供货后，顾客也重新回来。真正失效的，不是“大卖场”三个字，而是依靠大面积、资产规模和历史客流，却没有同步更新商品、履约和成本结构的旧经营方式。
中国零售企业可以从Homeplus看到四本账：销售账看卖了多少，利润账看真正留下多少，现金账看什么时候能够付钱，信任账看供应商、员工和金融机构是否仍愿意与你合作。
销售账最热闹，却未必最重要；真正决定企业明天能否继续开门的，往往是后面三本。
资产轻量化不是问题，借钱扩张也不必然是问题。问题在于，一次性释放的资产现金，是否形成了新的盈利能力；未来每年新增的租金和利息，是否有更强的门店效率承担；企业是否在现金仍有余地、供应商仍有信心时就开始调改，而不是等到货架变空，才开始谈转型。
Homeplus留下的真正警示是：门店开着，不等于生意活着；销售额还在，也不等于现金还在。
零售企业最终拼的，不只是把商品卖出去，而是商品卖出去以后，能否留下足够的现金，支付供应商货款、员工薪资，以及下一次开门的成本。
