出品/快刀财经
撰文/朱末
如果要在中国快餐史上找出“成也标准化，败也标准化”的样本，老娘舅大概是最有代表性的一个。
这家发源于浙江湖州的中式快餐品牌，曾被视作“中式快餐标杆”。它用中央厨房、统一配送、傻瓜化出餐的方式，把中餐从“依赖厨师经验”的老路上拉了出来，一度成为长三角白领、写字楼、商场和政务活动场景中的常客。巅峰时期，老娘舅不仅拿下世博会、G20峰会等重量级项目，还凭借稳定盈利和高估值，站到了冲击“中式快餐第一股”的门口。
然而，餐饮市场的残酷之处在于，过去的成功经验，往往会在消费趋势切换时变成最重的包袱。老娘舅引以为傲的预制标准化模式，在当下消费者越来越追求“现炒、锅气、新鲜”的浪潮中，逐渐失去吸引力，更被重资产直营、区域僵局、成本高企和资本对赌层层套牢。
2025年，老娘舅交出的财报令人瞠目：全年营收13.10亿元，同比下滑11.53%，归母净利润亏损6149.04万元。与之形成对照的是，2023年它还创下1.04亿元的净利润峰值，老娘舅的坠落速度，比想象中更快。
再看看老娘舅的同行们，老乡鸡仅仅是2025年前四个月的营收就已经达到21.20亿元、净利润1.74亿元；乡村基集团拥有超两千家门店，无论是比营收比利润，还是比品牌规模，老娘舅都被甩开一大截。
祸不单行，老娘舅的资本市场之路同样失利。早在2020年，老娘舅就一口气引进7家投资机构，摩拳擦掌冲击IPO，却在2023年草草收场；今年3月，老娘舅再次发布公告，终止上市辅导，两次冲击上市失败，对老娘舅的打击可想而知。
种种压力之下，老娘舅决定破釜沉舟，把“现炒”当成翻身的资本。它在杭州开出明档现炒自选门店，引入称重计价模式，试图用锅气、现场烹饪和更灵活的客单价，重新拉回流失的上班族。
问题是，现炒既不是新概念，也不是独门武器。老娘舅的转型究竟是迟来的自救，还是又一次高风险押注？要回答这个问题，还得从老娘舅这二十多年来的发展脉络中去看。
01
靠标准化异军突起
登顶中式快餐巅峰
故事的开始，往往有着相似的开头。
2000年的浙江湖州，做纺织生意起家的杨国民执意关掉盈利不错的绣厂，跨界干起餐饮。起因在于，常年跑业务出差，杨国民吃遍了全国各地的快餐，吃得越多心火越盛。
彼时正处于中式快餐蛮荒时代，国内餐饮市场呈现两极分化格局：低端本土快餐多为夫妻小店，出品不稳定、卫生无保障、极度依赖厨师手艺；高端连锁快餐市场则被肯德基、麦当劳等洋品牌垄断，西式快餐口感单一、性价比偏低，并不适配国人日常正餐需求。
这个现状让杨国民心念一动：中国人为什么就不能有自己的标准化快餐品牌？说干就干，杨国民给品牌取名为“老娘舅”，在长三角方言里，老娘舅是德高望重的长辈，透着天然的亲切感和信任感。
2002年4月，第一家真正意义上的老娘舅中式快餐店在湖州开业。主打江南口味的米饭套餐，梅干菜烧肉、鱼香肉丝、银鱼水炖蛋......每道菜都经过反复测试，精准贴合国人正餐饮食习惯。
最重要的是，老娘舅将所有菜品的配料、火候、口味全部量化成为标准流程，制定了精确到克的配料和秒级的烹饪时间，任何一个员工培训五天就能上岗，口味还能做到店店一致。
这种做法，直接从源头解决中餐口味参差、出餐缓慢、卫生堪忧的行业顽疾，又在效率、品控、稳定性上实现对标洋快餐的突破，老娘舅得以迅速抢占上班族、商务人群的核心刚需市场。
2006年，老娘舅自建大型智能化中央厨房全面投产，配套搭建专属冷链物流体系，实现菜品统一加工、统一质检、统一配送，规模化供应链进一步压缩成本、稳定品质，标准化壁垒彻底成型。
利好接踵而来，老娘舅成功拿下2010年上海世博会、2016年G20杭州峰会两大顶级官方餐饮合作资质。接连两次国家级盛会的背书，让老娘舅从区域品牌跃升为行业标杆，知名度与公信力实现跨越式暴涨，直营门店突破400家，更创下1.04亿元年度净利润的历史峰值。
亮眼的经营成绩和成熟的商业模式，吸引了资本的目光。2020年前后，基石资本、麦星投资等头部机构，以及宗馥莉、蒋建琪等知名实业投资人纷纷入局，品牌巅峰估值突破22亿元，老娘舅被市场寄予“中式快餐第一股”的厚望。
老娘舅信心大涨，全力冲刺上市，意图借助资本力量实现全国化布局。但成也标准化、败也标准化，老娘舅未曾料到，这套无往不利的预制模式，在消费趋势快速迭代的市场中，竟会从核心壁垒变成致命短板，为后续的业绩崩塌埋下了难以逆转的伏笔。
02
模式固化由盛转衰
高光之下危机重重
2022年6月，老娘舅正式向证监会递交招股申报材料，冲击上交所主板，拟募资8.32亿元，胜利似乎唾手可得。
然而，变故来得猝不及防。2023年11月，上交所突然发布公告：终止老娘舅主板上市审核，市场一片哗然。恰逢注册制全面落地，监管层将传统餐饮连锁划入IPO“黄灯行业”，审核尺度大幅收紧，但行业限制只是表层阻碍，真正让券商不敢兜底的，是老娘舅脆弱的盈利模型、区域发展天花板，以及随时可能引爆的对赌雷区。
来看老娘舅的盈利基本盘，翻阅招股书财务数据便能清晰看见颓势：2019至2021年，老娘舅综合毛利率常年徘徊在14%-17%，而同期老乡鸡、乡村基毛利率均稳定维持在20%以上，行业均值更是超过38%，盈利差距可见一斑。
极低毛利的根源，源于老娘舅的“直营重资产模式”——自建大型中央厨房、自有冷链车队、全直营门店团队，前期固定资产投入巨大，加上四百余家门店的商圈旺铺租金、前厅后厨薪酬、中央厂房设备折旧，都是持续消耗的刚性成本。
市场上行周期，充足客流尚能摊薄分摊成本；一旦消费降温、到店人数下滑，微薄毛利会瞬间被巨额固定开支吞噬，原本的规模优势将彻底变成成本包袱，继而导致盈利模型全面失灵。
老娘舅后续的走向也确实如此，业绩滑坡的曲线陡峭得触目惊心：2022年行业客流波动，老娘舅净利润直接腰斩至3500万-4000万区间；2024年净利润暴跌至1729万元，同比下滑超83%；到2025年，营收同比再跌11.53%，全年巨亏6149万元，综合毛利率直接跌至8.8%，单店门店业务毛利率仅8.44%。
更致命的是，老娘舅超95%的门店集中在江浙沪区域，缺乏跨区域迭代能力，北方、中西部市场基本处于空白状态。只要长三角商圈客流波动，品牌几乎没有任何异地市场可以对冲风险，区域红利见顶、全国扩张无力，让老娘舅早早陷入了停滞状态。
压垮资本信心、直接导致IPO折戟的最后一根稻草，是连环捆绑的股权对赌协议。为了尽快上市，2020年老娘舅一口气引入7家头部投资机构，合计融资约2亿元，代价是：若未能在 2025年底完成上市，投资方有权要求实控人按年化8%-15%利率回购全部股份，总回购金额最高可达2.66亿元。
2023年11月主板IPO终止后，六家投资机构集体提出回购诉求，老娘舅的账面现金流无力承担数亿元回购款，一度陷入大规模股权质押、资金链紧绷的危机。直至2024年，湖州本地新投资者接盘，才暂时化解首轮回购危机，但杨氏父子随即签署新一轮对赌，约定2031年前若无法完成上市，巨额回购义务将再度重启。
严峻的现实，倒逼老娘舅必须快速拿出全新增长故事，于是有了豪赌“现炒”的动作。
03
试水现炒自救转型
红海博弈前路迷茫
近几年餐饮消费风向急速变化，大众对预制料理包的抵触情绪全面爆发，不再愿意为“二次加热、无锅气、口感僵硬”的预制套餐买单，而是转向“新鲜、现做、有烟火气”的正餐体验。
在大环境与自救的双重需求下，老娘舅选择与主打现炒称重的新锐品牌稻状元达成战略合作，在杭州开出首家明档现炒自选门店：拆开放式明档灶台，厨师现场颠勺现炒，菜品按重量计价，试图让消费者改观。
但这场迟来的现炒转型，从一开始就不好走。第一重无法调和的矛盾，是现炒模式与老娘舅深耕二十年的预制供应链完全对冲。
过去老娘舅的核心优势，是中央厨房统一预制、冷链配送、门店仅需加热出餐，能够最大限度压缩人力，控制成本。可明档称重现炒的运营逻辑截然相反，每家试点门店必须配置2-3名持证炒锅厨师，门店每日独立采购生鲜蔬菜、鲜肉，现炒备料损耗率平均在15%-20%，叠加现炒新增的人工、损耗、后厨改造投入，盈利情况不容乐观。
第二重困境，源于现炒赛道早已是红海内卷，老娘舅并没有独家差异化优势，跟风转型很难抢夺稳定客群。早在老娘舅试水明档现炒之前，大米先生、南城香等品牌已经深耕称重现炒多年，作为后来者，老娘舅很难脱颖而出。
更现实的问题是，称重模式客单价浮动更大，部分顾客为控制预算减少取餐，反而会拉低门店整体客单价，和提升营收的初衷背道而驰。
第三重隐形制约，来自于持续紧绷的资本对赌压力。为了在2031年前完成上市，避免启动数亿元的股权回购，老娘舅不得不在短期内做出亮眼的盈利数据。
但现炒是中长期转型工程，一面是资本倒逼的短期业绩目标，一面是现炒转型需要的长期持续投入，二者天然存在冲突。一旦现炒门店短期无法兑现盈利预期，老娘舅很可能中途缩减转型投入，潦草结束现炒布局，半途而废。
复盘老娘舅二十余年的发展沉浮，其成败命运始终捆绑在“标准化”这把双刃剑上。依靠标准化破局行业乱象，老娘舅跻身中式快餐标杆之列，成就了独属于自己的长三角商业版图。
但时代在变，当消费需求从“高效省心”转向“新鲜体验”，当行业竞争从“模式开荒”进入“精细化内卷”，老娘舅仍依赖固有模式、错失转型窗口期，最终让核心壁垒沦为发展桎梏，一步步从盈利巅峰坠入亏损泥潭，两度IPO折戟更是彻底击碎了资本化突围的幻想。
如今的现炒转型，虽然为濒临困境的老娘舅争取到了一丝喘息之机，却无法从根本上化解品牌根深蒂固的结构性难题。新旧体系的激烈对冲、节节攀升的刚性成本、赛道红海的同质化内卷，再加上悬顶的资本压力，都决定了这场转型的难度指数。
老娘舅能否真正创造出颠覆性翻转，恐怕还要打个问号。
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