出品/联商专栏
撰文/张铁
8月10日，有媒体报道称，前山姆中国首席采购官张青已加入博裕资本，担任运营合伙人，主导星巴克中国供应链本土化改造，目标是将成本压降30%至40%。报道进一步披露，改造方案涵盖纸杯、吸管、抹茶粉交由蜜雪冰城代工，烘焙产品交百胜中国代工，牛奶更换为本土供应商，咖啡豆增加国产比例。
次日（8月11日）下午，《国际金融报》记者实地走访星巴克门店，发现部分门店的牛奶供应商确已变更。记者在点购原味蒸汽奶时，店员表示“牛奶最近刚换了供应商”，但未透露具体名称；另一家门店则以“不方便透露”回应。
8月12日，星巴克中国发布声明，称网传“星巴克纸杯吸管或由蜜雪冰城代工”“更换咖啡豆供应商”等信息“严重失实”。同日，蜜雪冰城也回应“不知情”，知情人士透露其未接到任何与星巴克业务相关的订单。
从传闻爆出到双方正式否认，前后不足24小时。但事件之所以引发广泛关注，其核心并不在于传闻本身，而在于星巴克中国正在经历的一场深度供应链调整。
01
对赌压顶，降本何以成为唯一选项？
2025年11月，博裕资本以约24亿美元（约合人民币135亿元）收购星巴克中国业务60%股权，对应企业估值约40亿美元（约合人民币270亿元）。这是星巴克入华20余年首次放弃控股权。今年4月2日交易交割，合资公司接手约8000家直营门店，逐步转向特许经营，长期目标为2万家门店。
据36氪报道，签约时博裕向星巴克总部承诺三项指标：加快新品研发、实现产品降价、每年净增约1200家门店。更为关键的是对赌协议——营收增速低于GDP加2个百分点，星巴克有权溢价8%回购股权；超额完成，博裕额外收取2%管理费。这意味着博裕自身的回报也与增长速度直接挂钩。
星巴克中国CEO刘文娟上半年的动作——带队研发高蛋白拿铁、联名泡泡玛特MOLLY、打通会员数据系统——被36氪评价为“对大盘整体的增长贡献较为有限”。一位前星巴克高管的判断更直接：“是比较稳健的职业经理人风格，但星巴克需要的是更彻底的改革。”
关于门店增速，36氪报道称5月至7月星巴克中国门店数量首次出现负增长。21世纪经济报道随后予以否认，称星巴克中国门店规模仍处于增长区间，本财年计划净增250家左右。但250家与1200家之间的差距，反映出对赌目标与实际节奏之间的张力。
张青的引入，正是在这一节点。她此前任山姆中国首席采购官，主导过与蒙牛合作开发MM鲜牛奶项目，在供应商圈层中积累了口碑。其改革方向清晰：打破星巴克全球统一采购体系，将牛奶、烘焙、包材等能本土化的品类全部本土化。
星巴克单杯成本显著高于瑞幸，有行业分析指出星巴克单杯成本中租金和人工等固定成本占比达50%左右，是瑞幸的1.2至2倍；另有估算显示星巴克单杯成本约26元，瑞幸约9.55元。
全球采购体系的统一标准和长期固定合作保证了品质，但也锁住了价格下限。博裕的逻辑是另一套：以本土供应链的灵活性换取成本空间。降本目标，本质上是对赌协议倒逼出的结果。
02
为什么传闻选中了蜜雪冰城？
传闻选择蜜雪冰城作为代工方，有商业合理性。蜜雪冰城的供应链体系在现制饮品行业中具备稀缺性：据其招股书，已建成覆盖采购、生产、物流、研发及品质控制的端到端供应链，规模化采购加自产模式，采购成本显著低于行业平均水平。
2026年蜜雪冰城规划投资16亿元用于供应链升级，14亿元投国内，核心方向是将常温原料替换为冷链鲜料——常温果酱换冷冻鲜果，常温奶换冷链鲜奶。其2025年财报营收335.6亿元，同比增长35.2%，归母净利润58.8亿元，同比增长32.7%。近6万家门店体量支撑了供应链的规模效应，这一规模已验证了其成本控制能力。
从品类属性看，纸杯、吸管、抹茶粉等技术门槛较低的包材，核心竞争力在于成本而非工艺。蜜雪冰城自产自用的体量使边际成本可压至极低水平。如果纯粹从供应链效率角度评估，这笔代工账算得过来。
但商业逻辑之外，还有品牌逻辑。星巴克的定价基础包含“第三空间”的身份溢价，消费者为一杯三十几元的咖啡买单，其中一部分付的是品牌感知价值。一旦消费者认知中星巴克与蜜雪冰城产生供应链关联，品牌资产可能受到侵蚀。品牌调性的建设需要二十年，而崩塌可能只需要一条热搜。
星巴克全球采购体系的高成本中，有一部分是品牌溢价的基础设施。拆掉它，成本可降，但品牌还值多少钱，是另一笔账。博裕追求效率，星巴克全球仍持有40%股权和品牌授权权，两方力量如何平衡，并非张青一人可以决定。广州日报的报道用了一个克制的表述：从商业逻辑看双方在供应链层面交汇并非毫无可能，但截至目前未获任何一方证实。
03
当星巴克开始“向下看”
21世纪经济报道的澄清覆盖了多个维度：未取消14薪、未修改员工合同、未推出Dirty和冰博克产品、98%产品与原材料已在中国生产或采购。但行业格局的数据更为直观。
星巴克在中国连锁咖啡市场的份额已大幅下滑。欧睿国际数据显示，星巴克中国市场份额从2017年42%的峰值下滑至2024年的14%。
瑞幸门店突破3.6万家，星巴克约8000家，差距超4倍。2025年第四季度同店销售额增长2%，但同店交易量增长9%的同时，平均客单价同比下降7%。
立秋当日“星巴克秋天第一场商战”登上热搜，外卖叠加优惠券后，部分消费者的到手价约四五元，与瑞幸持平。星巴克称此为平台补贴行为，但消费者端的认知已经形成。
博裕收购的逻辑并非看空星巴克，而是认为其增长潜力未被充分释放。降价、加速开店、供应链本土化三个动作指向同一方向：将星巴克从高端品牌调整为大众品牌。2万家门店目标依赖特许经营快速复制，复制的前提是单店成本足够低，成本低的前提是供应链效率提升。
张青在山姆做MM鲜牛奶，是将自有品牌供应链做深做透。但山姆定位高性价比，与星巴克高端定位属于两套逻辑体系。山姆经验能否迁移到星巴克，核心不在降本本身，而在降本之后星巴克的差异化壁垒还剩什么。
行业层面，蜜雪冰城2025年关闭加盟门店2527家，同比激增57.1%，创近五年新高。近6万家门店同样面临存量市场压力。蜜雪投16亿元做品质升级，星巴克推进降本，一个向上走品质，一个向下压成本，两条路径的交叉构成了传闻的行业背景。
星巴克中国2026财年第一季度净收入8.23亿美元（约合人民币55.56亿元），同比增长11%，连续五个季度增长。但在对赌协议和瑞幸3.6万家门店的双重参照下，增速是否足够，是一个没有标准答案的问题。
博裕的耐心有限，张青的改革窗口也不会太长。供应链本土化的方向已定，执行深度和速度，将决定星巴克中国下一阶段的竞争位次。
