出品/联商专栏
撰文/马修
编辑/袁则
8月20日，叮咚买菜公布了2026年第二季度财报。
二季度营收为64.87亿元，同比增长8.6%；GMV(商品交易总额)达到72.65亿元，同比增长11.8%。
这已经是叮咚连续第10个季度GMV同比增长，也是连续第10个季度实现GAAP(美国通用会计准则)盈利。今年7月进入旺季，GMV创下历史新高，单日GMV不止一次突破1亿元。
数据来源:：PR Newswire、老虎证券。数据单位:人民币百万元
这是一份每项数字都很好看的财报。
还有件事值得注意：前几年不停撤城关仓的叮咚，又开始开仓了。
今年，叮咚计划在长三角新增100个以上的前置仓。8月进入合肥，首批3个仓同时落地包河、蜀山、瑶海。
但最新财报也显示，它同时在关闭北京以及广州、深圳的一些低效前置仓。
一边开一边关，这件事为何值得注意？因为这可能是叮咚这2年增长的关键。
叮咚又敢开仓了
所谓前置仓，可以简单理解为一家不让顾客进去逛的小超市：货放在这里，消费者手机下单，员工在仓里拣货、打包，再由骑手送到家。
之前大多数品牌的的增长逻辑是：进入更多城市、开更多仓、覆盖更多消费者。
但很快，叮咚发现拓展版图的账没那么乐观。
2021年叮咚前置仓一度达到约1300个，此后转向效率优先，到2022年底降至约1100个。但仓少了，GMV反而从2021年的227亿元增长到2022年的262亿元。
到2025年底，叮咚在全国28座城市仍有超过1100个前置仓，当年新开61个，同时继续关闭少量低效仓。GMV则达到264.4亿元。
2026年，决定在长三角新增超过100个仓。
于是前几年关仓，现在敢开的原因是：它学会了好好挑地方。
以前抢城市，现在抢密度
想象两家公司:
A公司有1000家店，分散在100座城市，每座城市10家。
B公司也有1000家店，但集中在10座城市，每座城市100家。
两家公司看起来都是千店规模。
但站在经营角度，这是两种完全不同的生意。
A公司进入每座城市，都要重新搭采购、仓储、配送、人员和管理体系；但B公司能让同城市的100家店共享同一套供应链、物流和管理资源。
谁的采购效率高？谁的督导半径短？谁的物流成本低？谁更容易做会员？
店数差不多，但规模效应完全不同，这正是今天叮咚和几年前最大的区别。
2024年重新扩仓时，就只增加江浙沪前置仓密度。今年计划长三角再开100多个仓，合肥首批3仓同时落地；但与此同时，北京、广深的低效仓仍然在关。Q2的财报也明确把华东收入增长归因于新增前置仓带来的仓网密度和市场渗透率提升。
所以，叮咚实际上换了一种扩张方式：以前抢城市，现在抢密度。
为什么密度这么重要？
因为前置仓有一个非常现实的需求：如何把它喂饱。
一个仓，怎么样才能喂饱？
普通超市有一群免费人力——消费者自己。
顾客自己走进超市、自己找货、自己把商品放进购物车，最后自己拎回家；前置仓不一样，消费者只要在家点手机；捡货、打包、配送，全由企业完成。
给顾客方便的背后，是成本。
2021年，叮咚的履约费用率高达36.1%。
这个词翻成大白话就是：顾客在叮咚下单100元，叮咚把这单商品拣出、分装，再配送到消费者手上，大约要花36元。对于卖菜这种本来毛利就不高的生意，这36元相当沉重。
但随后这个数字开始下降：五年前，每卖100元，要花约36元把货送到消费者手里；到2025年，只要约22元；2026年Q2进一步降至18.6%，不过受到会计处理影响，这里不与历年数据同口径比较。
图注：每100元收入对应的履约费用，从约36元降至约22元
前置仓有一笔账很好理解：仓一旦开了，不管今天来300单还是1000单，房租、冷柜、设备、系统这些钱都是固定要花的。
所以对叮咚来说，真正重要的是这个仓每天能不能有足够多的人下单，而且这些人会不会反复来买。
也因此，叮咚一边继续关闭低效仓，一边又在华东加密站点。它要复制的，是那些已经被验证过的消费密度。
叮咚中国业务收入增长8.3%，重要原因就是月均交易用户增加和用户下单频次提高，再叠加华东新增前置仓。
而当这笔账逐渐算过来以后，叮咚又遇到了下一道题：怎么让消费者这一单多买一点？
当叮咚遇上沃集鲜，谁能把购物袋装得更满
很多人提到叮咚买菜，印象最深的应该就只是买菜，青菜、猪肉、鸡蛋、鱼虾，半小时左右送到家。但今天再打开叮咚，牛奶、酸奶、面包、速冻食品、调味料、零食……正在抢占消费者的购物车。
截至6月，叮咚自有品牌渗透率已经达到68.5%，非生鲜自有品牌GMV占比超过35%。今年7月，叮咚宣布全面升级自有品牌“叮咚V5”。
值得注意的是，叮咚自己承认目前V5的综合毛利贡献低于其他非V5标品。
这让事情变得更有意思：既然(暂时)不是为了赚更高的毛利，那为什么这么用力做自有品牌？
答案可能仍然藏在那只购物袋里。
配送一袋青菜+一盒鸡蛋，要派一个骑手；配送青菜＋牛奶＋面包＋酸奶＋调味料，还是那个骑手。对叮咚而言，单次配送多卖一件商品和另外获得一张新订单，成本结构和利润都不一样。
所以它现在在解决前置仓的第二道数学题：
第一道题，是怎样把单次配送成本降低，它已经知道怎么做了；
第二道题，是如何让消费者购买更多东西。
以往靠SKU扩充、组合促销、会员机制、算法推荐、场景化陈列、满减、家庭装等等，叮咚再给出其中一个答案，是自有品牌。
这也是为什么叮咚买菜会和沃尔玛的沃集鲜在商品端越来越近:：因为都在用自有商品抢攻消费者的日常必需品。
如果消费者开始把牛奶、早餐、零食、冷冻食品，甚至一部分家庭囤货也放进同一张订单，那么前置仓的价值就不再只是一把青菜，而是一个家庭的冰箱。
购物车装满了，然后呢？
想办法让一张订单装得更多，只解决了叮咚的一半问题。另一半是：消费者下一次买这些东西时，还会不会想到叮咚？
这决定了叮咚只是一家帮你快速送菜的平台，还是能成为一个家庭日常食品采购的入口。
这也是为什么，自有品牌的重要，不能只看毛利率。
叮咚真正想做的，是用高质价比的商品改变消费者的购买习惯——过去家里没菜了才打开叮咚，未来牛奶喝完了、早餐没有了、冰箱需要补货，也会想到叮咚。
对于零售企业来说，自有品牌真正昂贵的价值，是让消费者产生只有到你这里才能买到的理由。它抢的，其实是消费者下一次会打开哪个App。这也是叮咚V5与沃集鲜越来越值得放在一起看的原因，两者都在用自有商品争夺消费者的日常采购入口。
一旦这种习惯形成，得到的就不只是更高的客单价，还有未来更高的购买频次。
而购买频次提高，又会回到前置仓最重要的那笔账——让一个仓被使用得更充分，这才是叮咚现在真正想跑通的飞轮。
写在最后
回头看叮咚这几年的变化，从关仓、重新开仓，到今天用自有品牌装满消费者的购物车，看似是几件不同的事，其实都在算同一笔账：
如果这个循环能够一直转下去，叮咚真正跑通的，就不只是一种前置仓模式。
而是一门零售生意最基本、也最难的事：让顾客反复回来。
oeBh5s6r_jbespVaJ-0nLPeZJWAE- 该帖于 2026/8/24 14:27:00 被修改过