出品/联商专栏
撰文/黄国训
编辑/娜娜
190平方米，2800个品项。
比便利店大一点，比超市小一大截。
开出这家店的，是日本便利店巨头罗森Lawson（以下称罗森）。它要做一件便利店从来不做的事：卖菜。
日本便利店发展了几十年，业态边界一直很清楚。
便利店解决的是“现在就要”。面积不大、距离够近、营业时间够长，顾客可以买到饭团、便当、咖啡、饮料和少量日用品。超市解决的则是“一家人的一顿饭或几天生活”。消费者愿意多走一段路，推着购物车，一次买回蔬菜、肉品、鸡蛋、牛奶、调味料和家庭所需的各种商品。
不过，日本罗森最近开出的新业态，却刻意走进便利店和超市之间。
今年5月28日，罗森与旗下Lawson Store 100在东京小平市开出第一家“L Mini Mart”。官方没有把它称为新型便利店，而是直接定义为“贴近社区生活的迷你超市”。
这家店由原来的Lawson Store 100改造而来，店铺总面积约249平方米，卖场面积约189.1平方米，换算下来约57坪，营业时间从早上7点到晚上11点，经营约2800个品项。未来会根据店铺面积，将品项控制在2500至3500个之间。
它保留了便利店距离近、营业时间长、购物速度快的特点，同时增加蔬果、肉品、蛋奶、豆腐、冷冻食品、调味料及家庭日常所需的食品。
罗森想做的，不是把便利店简单放大，也不是把超市缩小一点，而是尝试回答一个零售业越来越常遇到的问题：
当消费者不想逛大超市，又无法在普通便利店买齐一顿饭需要的材料时，谁来接住这笔生意？
它补的是哪块缺口
1、卖的不是更多商品，是一顿饭的完整
走进一般便利店，如果只是想马上解决一餐，选择很多。
饭团、便当、三明治、泡面、炸物、沙拉、关东煮，买了就能吃，最多只需要微波加热。日本便利店在即食食品上的成熟程度，本来就是全球零售业学习的对象。
但如果顾客想回家煮一顿饭，普通便利店就不一定够用了。
店里可能有鸡蛋、牛奶和少量蔬菜，也可能有小包装肉品，却很难像超市一样，让消费者从主菜、配菜到调味料一次买齐。结果是，顾客虽然经过便利店，最后还是得到超市采购。
L Mini Mart补的就是这段缺口。
第一家小平仲町店增加了市场直送的蔬菜与水果，并实验每周两次从市场导入当季蔬果。精肉部分包括鸡肉、猪肉与牛肉，鸡蛋、豆腐、牛奶等日配商品的品项，也比原来更多。
L Mini Mart店内的蔬果区
根据日本零售媒体现场观察，部分日配品的卖场面积扩大到原来的约3倍，生鲜与冷冻食品也成为门店最明显的调整项目。
这些变化看似只是多了几排冷柜，实际改变的却是门店的使用方式。
一般便利店卖的是已经完成的“一餐”，L Mini Mart希望同时提供组成一餐的材料。消费者可以买现成便当或一人份熟食，也可以买肉、蔬菜和豆腐回家料理，还能一次买齐一家人要用的鸡蛋、牛奶和冷冻食品。
商品从“立即食用”延伸到“回家准备”，门店所争取的客群也跟着改变。
普通便利店的主要客群，可能是通勤者、学生、临时补给的行人；L Mini Mart锁定的，则更接近30岁至40岁的家庭消费者、单身住户及生活节奏较快的都市居民。
他们不一定愿意为了买几样东西走进大型超市，但也不希望每次都用便利店的价格购买即食商品。
L Mini Mart要做的，就是让这些顾客在回家路上，用十分钟完成一顿饭或明天早餐的采购。
2、消费者买食品的方式，已经变了
小型超市并不是新业态，日本过去就有My Basket、Maruetsu Petit等都市型小型食品超市，罗森自己也经营Lawson Store 100。市场上早已有类似店型，L Mini Mart的出现，为什么仍然值得注意？
原因不在于“小”，而在于日本消费者的生活正在改变。
罗森在官方说明中提到，疫情期间，因为远程办公与居住选择变化，曾经出现从城市移往郊区的讨论。但随着社会活动恢复，人口又重新向都市集中。东京转入人口增加，都市住宅区的日常食品需求也随之变化。
人口集中不代表家庭规模变大。
日本单身家庭、小家庭及高龄家庭持续增加，消费者采购食品的方式，也与过去一家四五口的家庭不同。
以前逛一次超市，可能买够一家人三天或一周所需；现在一个人住或两个人生活，不需要大量囤货。买太多吃不完，反而造成浪费。
另一方面，都市住宅空间有限，冰箱也不一定适合存放大量食品。消费者更可能少量、多次采购，今天买今天或明天要吃的东西。
这种生活方式正好落在便利店与大型超市之间。
当消费者只是缺两颗洋葱、一盒鸡蛋、一份肉和一瓶牛奶时，他需要的不是一座拥有上万个品项的大超市，而是一家能够把日常必需品选好、价格不要太贵，又能快速买完的小店。
L Mini Mart的机会就出现在这里。
它不是用商品数量与大型超市竞争，而是用“刚好够用”换取顾客的时间。
这件事怎么落地
1、用旧店改造，是低成本试错
L Mini Mart第一家店不是从空地重新盖起，而是由Lawson Store 100小平仲町店改造。后续门店也以既有店铺转换为主。
这个安排很重要。
新业态最怕一开始投入过大。重新找店、签租约、装修、购买设备，再建立一套新的采购与物流系统，试错成本很高。一旦业态不成立，企业很难及时调整。
从现有Lawson Store 100转型，至少有几个好处。
原来的门店本来就位于社区，已有一定客源，也具备经营食品的基础。店铺不需要从零开始教育消费者，原有冷藏设备、后场空间与物流系统，也有部分可以继续使用。
Lawson Store 100原本就位于便利店与小型超市之间，主打价格与生活食品。L Mini Mart不是完全推翻原有模式，而是进一步把重心往食品超市移动。
罗森相关负责人在开店说明中明确表示，Lawson Store 100过去就尝试站在便利店与超市之间，而L Mini Mart这次是“更明确地向超市靠拢”。
L Mini Mart不是在普通罗森里塞进几个蔬菜货架，而是重新决定门店靠什么吸引顾客。即食商品仍然会保留，但蔬果、精肉、日配、冷冻食品和调味料，才是店型要强化的核心。
从既有门店改造，也说明罗森可能不只是寻找新的开店机会，而是在思考原有店铺接下来应该怎么活。
当便利店密度已经很高，继续用相同店型争夺相同客流，未必是最好的办法。把部分社区型门店转换成迷你超市，可能比再开一家标准便利店更有意义。
2、商品少不难，难在每一坪留给谁
L Mini Mart约190平方米、2800个品项。这个规模介于便利店与超市之间，看起来灵活，经营难度却不低。
大型超市空间充足，可以让同一个品类拥有多个品牌、规格与价格带。小型店没有这样的条件，每增加一个商品，往往就要淘汰另一个商品。
所以，小型超市经营的关键不是“有什么”，而是“为什么留下这个”。
以酱油为例，大型超市可能陈列十几个品牌和不同容量；190平方米的小店可能只能留下几种。蔬菜也不能什么都有，必须优先选择家庭最常购买、周转速度最快的品项。肉品要考虑份量、价格、保存期限与商圈人口结构，冷冻食品则要兼顾一人食与家庭需求。
选错一个商品，在大型超市里可能只是货架上的一个小错误；在小型卖场里，却会直接浪费有限空间。
这也是L Mini Mart强调“精选”的原因。
但零售经营最难的，往往就是“替顾客选择”。
企业可以根据销售数据决定哪些商品卖得最好，却不能只留下畅销品。顾客判断一家店是否方便，有时看的不是销量冠军，而是某个需要时买不买得到。
盐、酱油、食用油、面粉等商品，不一定每天大量销售，却是一家社区食品店必须存在的基础。少了这些商品，顾客就无法在店里完成一顿饭的采购，最后仍要再去别处。
所以，小型超市的商品结构不能只看单品销售，也要看商品之间能不能形成完整的生活场景。
便利店可以卖很多单独成立的商品。一杯咖啡、一个饭团、一瓶饮料，顾客买任何一个都能完成消费。食品超市的商品却经常彼此关联，肉品需要搭配蔬菜和调味料，早餐需要面包、鸡蛋和牛奶。
L Mini Mart如果只是增加生鲜，却没有把一餐所需的商品连起来，就很难真正成为迷你超市。
真正的考验在门店里
1、生鲜能带来客流，也会带来损耗
从零售经营角度来看，增加生鲜是最有吸引力，也是风险最高的一步。
青菜、肉品、豆腐、牛奶能够提高顾客到店频率。消费者可能一个星期只买一次洗衣精，却可能每两三天就补充牛奶、鸡蛋和蔬菜。
便利店过去依靠饮料、鲜食、香烟与服务带动客流，小型超市则希望通过生鲜与日配品，让附近居民形成固定采购习惯。
但生鲜不是摆上货架就会自动产生销售。
市场直送蔬果可以营造新鲜感，也能让门店与普通便利店形成差异；另一方面，天气、价格、品质和到货量都会影响销售。一场大雨、人流减少，或当天商品外观不好，都可能让原本应该售出的蔬菜变成损耗。
肉品的管理更加复杂。品项太少，顾客觉得选择不足；品项太多，周转速度跟不上。份量过大不适合单身家庭，份量太小又难以满足家庭客群。临近保存期限时，还要及时降价处理。
罗森拥有成熟的物流与信息系统，这是它经营L Mini Mart的优势。但便利店擅长的鲜食供应链，与超市的生鲜供应链并不完全相同。
便利店便当、饭团与三明治，多数按照销售预测生产，再由配送体系送到门店。蔬果与精肉则会受到产地、季节、市场价格和鲜度影响，需要不同的采购与管理能力。
L Mini Mart的实验价值，也就在这里。
它要验证的不只是顾客愿不愿意在罗森买菜，还要验证罗森能不能在有限空间里，把生鲜做出足够周转，同时控制损耗。
如果销售增加，却被报废吃掉毛利，这个模式就很难大规模复制。
2、价格要接近超市，成本却不会消失
L Mini Mart另一个重点是价格。
官方提出EDLP，也就是天天低价，希望日常必需品能够维持消费者容易接受的价格，同时搭配每周和每月的促销商品。
这是一个必要选择。
消费者可以接受便利店即食商品比超市贵一点，因为他购买的是方便、速度与立即食用。但当门店开始销售鸡蛋、牛奶、蔬菜和肉品，顾客就会自然拿它与附近超市比较。
一盒鸡蛋贵多少、一瓶牛奶差多少、一份肉的单价高不高，消费者很容易判断。
如果价格仍然保持传统便利店水平，L Mini Mart可能只能满足临时补买，很难成为日常采购地点。只有价格接近小型超市，顾客才可能把一部分原本属于超市的消费移过来。
但问题也随之而来。
便利店的租金、人力与长时间营业成本，不会因为改叫迷你超市就消失。L Mini Mart虽然不是24小时营业，营业时间仍比不少食品超市长。
它既要提供接近超市的价格，又要承担小店经营的固定成本。要让这张账成立，就必须在采购效率、商品周转、库存控制和人时生产力上做得更准确。
这也是迷你超市看起来简单，实际不容易经营的地方。
顾客希望它像便利店一样近、一样快，又希望它像超市一样齐、一样便宜。业态必须同时满足两边的期待，却不能把两边的成本全部背在身上。
3、总部多一个品类，门店多一串工序
从总部角度看，L Mini Mart是一项店型创新；从店员角度看，则意味着工作内容改变。
一般便利店已经有结账、补货、鲜食加热、咖啡、寄件、取货、缴费及清洁等大量工作。加入蔬果与精肉后，现场还要面对鲜度检查、价格调整、损耗处理、冷柜维护和更频繁的补货。
L Mini Mart内的收银台
蔬果卖场要维持整洁，受损或外观不佳的商品要及时挑出；肉品与日配要持续检查保存期限；冷冻食品增加后，收货与上架的时间也会拉长。
如果门店只增加商品，却没有调整排班、设备和作业流程，员工压力一定会上升。
经营过便利店的人都清楚，总部眼中的“增加一个品类”，到了门店现场从来不是只多摆几件商品。
它会多出订货、验收、陈列、补货、盘点、清洁与报废。任何一个环节没有处理好，都会反映在损耗、客诉或人员负担上。
所以，判断L Mini Mart是否成功，不能只看销售额比原店增加多少，还要看工时增加多少、损耗率高低、每坪销售有没有改善，以及毛利能不能覆盖新增成本。
零售业最怕的是营收看起来增长，门店却越来越忙，最后没有留下利润。
这件事还没有定论
1、中国零售也要回答同一道题
L Mini Mart虽然出现在日本，它所面对的问题，中国同样存在。
中国城市里的大型超市正在调整，一部分门店缩小面积，一部分强化生鲜与熟食，也有企业发展社区店、折扣店和仓店。另一方面，便利店不断增加鲜食、咖啡、烘焙与冷冻食品，希望提高客单价。
两边都在向中间靠近。
超市想变得更近、更快，便利店想变得更完整。最后竞争的，可能正是消费者住家附近的几百平方米。
但中国企业如果要学习L Mini Mart，不能只看到“便利店加生鲜”。
很多社区店经营不理想，不是因为没有卖菜，而是商品结构不够完整、价格没有优势、鲜度不稳定，或者损耗与人力成本太高。
生鲜确实能带来客流，却也最容易制造亏损。没有稳定供应链、订货能力与现场管理，只靠几组蔬果架，很难变成真正的社区食品店。
与此同时，中国即时零售发展比日本更快。消费者不愿意走进大超市时，不一定会选择楼下的小店，也可能直接用手机下单。
这意味着社区小型店除了距离近，还要考虑线上订单与到家服务。门店既是顾客购物的卖场，也可能成为附近订单的履约点。
但不管线上还是线下，最终仍然要回到商品。
如果商品没有价格竞争力、库存不准确、常用品项经常缺货，就算30分钟送到，也不会形成稳定消费。
2、要验证的是，“刚好够用”能否成立
罗森目前没有急着大规模开店，而是先开出小平仲町店，之后再于东京板桥及神奈川平塚增加门店进行验证。
这样的速度是合理的。
L Mini Mart还需要回答很多问题。
30岁至40岁的家庭客群，是否真的愿意把它当成日常采购地点？市场直送蔬果能不能建立鲜度印象？2800个品项够不够满足家庭需求？EDLP价格能不能带来稳定客流？生鲜损耗和现场工时能不能控制？从Lawson Store 100转换以后，销售提高的同时，利润有没有改善？
这些问题，没有办法只从开业人潮中得到答案。
零售新业态真正的考验，通常发生在开店三个月、半年以后。当媒体不再报道，消费者的新鲜感消失，门店能不能进入附近居民的固定生活路线，才会决定它是否成立。
L Mini Mart值得观察，不是因为罗森第一次卖蔬菜和肉，而是它承认了一件事：今天的消费者不一定需要更大的店，也不一定满足于传统便利店。
它还承认了另一件事：与其继续开更多便利店，不如让已经开在社区里的门店换一种活法。
有时候，顾客要的只是一家离家够近、商品刚好够用、价格可以接受，而且不必花太多时间的店。
过去零售业习惯用业态替消费者分类，便利店就是便利店，超市就是超市。但消费者从来不在意企业把门店归在哪一种业态。他只在意今天回家前，能不能在一个地方把晚餐与明天早餐需要的东西买齐。
L Mini Mart如果能够解决这件事，它争取到的就不只是便利店多卖几颗鸡蛋、几盒肉，而是家庭日常采购的一部分。
不过，这个模式要真正成立，靠的不会只是“迷你超市”这个名称，而是选品、价格、生鲜周转和现场效率这几项能力能不能同时成立。
多一点商品不难，难的是每一个商品都刚好有用；把店开在社区不难，难的是让附近居民形成固定购买习惯。
便利店不够用，超市又太大，中间确实存在一块市场。
罗森现在要证明的是，这块市场不只存在于消费者的想象里，也能成为一门长期算得过账的生意。
