出品/联商专栏
撰文/张铁
2023年1月，百果园在港交所上市敲钟，顶着“中国水果连锁零售第一股”的称号，到当年年末，门店数量定格在6093家的顶峰位置，“万店千亿”的计划，管理层时常挂在嘴边。然而不到三年，便没有人再谈起这句话了。
2024年，公司归母净亏损达到3.86亿元，到了2025年继续亏损3.17亿元，两年加起来超过7亿元。2025年全年的营收下滑至81.74亿元，相比去年同期下降20.4%，毛利同步减少21.9%。
门店由6093家减少到4468家，两年净减少1625家，平均来看每天大约有两家百果园撤下招牌。在这剩下的4468家门店中，直营店仅有8家，其余基本都是加盟形式。
资本市场针对这轮收缩给出了相应定价。截止2026年10月28日收盘，百果园股价为1.2港元（约合人民币1.02元），总市值大概23.4亿港元（约合人民币19.91亿元）。
值得注意的是，这家企业是靠卖高价水果起家的。2001年，创始人余惠勇在深圳开设了第一家门店。
在此之后的二十多年里，它给这个行业留下了两样东西：一套将“好吃”分解为糖度、
酸度、脆度、新鲜度、风味与安全性的果品分类标准，以及一句“不好吃就退款”的服务承诺。
依靠这种经营方式，水果从路边摊的农贸买卖，第一次转变成了有品牌、有标准、有溢价的零售业务，且百果园也逐步发展成中国最大的水果连锁体系。
这种经营方式能够成立的前提，是体现在它的定价当中的。百果园的定价通常比周围水果店高出10%到30%，消费者购买的不仅是水果，更是“闭着眼买也不会踩坑”的确定性。
在好水果并不容易买到的年代，这笔钱花得心甘情愿。
在广泛讨论中，很多人将这次的失败原因归纳为“水果太贵”，这个看法只说对了一部分，价格高从来不是问题，问题在于是否有人愿意为高价付费。
百果园实际的困难处境是，“更可靠的品质、更稳的品控、更合理的价格”这三个能够让顾客付款的理由，在两年时间里接连减弱。
这件事怎么发生的，得从一句被骂上热搜的话说起。
高价为什么卖不动了
2025年8月8日，余惠勇在视频里面回应了关于“水果太贵”的质疑。他把商业分成两类，一类是“利用消费者的不了解”，一类是“引导消费者变得成熟”，且百果园属于后者，表示“不会去迎合消费者”。
8月9日，相关话题冲上热搜第一，在百果园8月11日开盘后，公司股价在盘中一度下跌8%，收盘跌幅收窄至0.57%
这番话并非全无道理，不同品质的水果，价格的差异确实能够达到四五倍，且好的水果也确实处于供不应求的状态。问题出在时机上。当他说出“教育”这两个字的时候，消费者已经不需要被教导，只需要进行比价。
2025年，中国车厘子进口量达到58.7万吨，同比增加了30%，进口金额反而降低了6.2%，数量在上升、价格在下降，“车厘子自由”从玩笑变成了实际行情。
南湖晚报报道，曾经卖到上百元一斤的阳光玫瑰，在2024年夏天的嘉兴水果市场卖到了最低价2元一斤。前些年依靠空运、按颗售卖的稀有货物，如今在社区团购的接龙里面是十块钱三斤。
在市场需求方面，国家统计局的数据显示，2024年全国居民人均鲜瓜果消费量为61.6千克，，比2015年的40.5千克增长了超过五成。
大家仍然照常吃水果，只是过去依靠“稀缺”维持的高价，被种植规模扩大、进口放量和国产平替一层层消除了。
供给端在变，渠道端也在变，中国连锁经营协会数据显示，水果在即时零售中的渗透率从2022年的12%升至2025年的28%；2025年上半年即时零售市场规模突破5000亿元，生鲜品类交易额同比增长67%。同样的品质信息、更低的价格，就在手机里面。
在这一轮变化中最为关键的一点，是消费心态的转变。低价时代，顾客购买贵的水果图的是尝鲜和体面，而到了质价比时代，顾客对于每一分溢价都需要找到一个说得通的理由。
水果又是所有品类里最难讲长期故事的，它没有二手残值，没有社交炫耀的余韵，好吃与不好吃，一口就能够分辨。
所以高端水果的溢价空间，天生比包、比鞋、比护肤品要脆弱得多，它能够承受一次两次的价差，却承受不住日复一日的比价。
笔者实地走访了泉州丰泽区一家百果园门店。正值午后，冷柜里的水果琳琅满目，但进店顾客寥寥。
提及近期的经营状况，该加盟店负责人陈老板（化名）满脸无奈地向笔者算了一笔账：“从总部进货时拿到的就已经是高价位水果，但现在的消费者精得很，稍微贵点就不买单。
门店的毛利率满打满算也就25%左右，可泉州的店租、人工都在涨，经营稍微不善，算上损耗直接就是亏损。”
过去的百果园所收取的溢价，一部分是水果自身的价值，更大一部分，是替顾客消除"买水果靠运气"的不确定感。
但当山姆、盒马以及社区团购同时呈现品级和价格的时候，这一层信息上的落差也就不再存在了。
顾客若是花费较高的价格买了西瓜，切开之后发现不够甜，他们通常不会去研究分级体系方面的问题，而只是在下次选择的时候不再光顾。
溢价得以成立的基础，是信息落差与稀缺性，但这两样事物，一个被即时零售拆解了，另一个则被种植端拆解了。所谓“教育消费者”的做法，实际上是在一片已经退潮的海面维持水位。
加盟模式，把风险留在了门店
价格叙事崩了，为什么受伤最重的是百果园自己？答案藏在收入结构里。
这家公司4468家门店里，99.8%是加盟店。总部的主要收入不是把水果卖给顾客，而是把水果批给加盟商。2025年，这项收入从上年的73.96亿元跌到59.12亿元，同比降20.1%，直接拖垮了整体营收。
这套模式在上行周期是一台扩张机器：加盟商出钱开店、扛房租人工和损耗，总部统一采购供货，店开得越多，走货量越大，采购议价权越强。
但软肋也在这里，总部赚的是供货差价，对终端价格的感知天然是错位的。顾客嫌贵，加盟商嫌利润薄，总部觉得自己在让利，三方各算各的账，谁都没有动力先退。
客流一降，最先扛不住的是门店，因为水果是非标品，保质期短、损耗自担，卖不动就得砸在手里。
泉州某加盟店负责人陈老板还向笔者反映，总部的“配货指标”比货损更让人难受。
“系统配货根本不管我们周边街区的实际消化能力。”陈老板指着后台的订货记录抱怨道。
“比如小番茄，我这个店一天顶多卖两三件，总部硬是能配来八九件。”陈老板坦言。
他周边的同行有不少就是因为受不了这种“变相转移亏损”的压力，在合同到期前选择了主动闭店退场。
有公开报道写到，部分加盟商投入数十万元开店，最终亏损离场。两年关掉的1625家店里，有多少是加盟商扛不住成本主动退出的，财报没有细说。
不过可以确认的是节奏，到2025年6月底门店降至4386家，较上年同期净减1639家，是主动出清最猛的一段时间。
百果园不是没自救。2025年，它做了22场“好果报恩”促销，累计卖出2500万份订单，下半年公司归母净利润2456.6万元，勉强转正。
但代价写在毛利率里，全年毛利率只有7.3%，较2023年的11.5%缩水了近四成。降价换来了客流，换不回利润；不降价，客流又留不住。
同一年，会员费收入骤降53%，这是衡量顾客忠诚度最诚实的指标。
一个靠品质叙事撑起溢价的品牌，开始靠打折维持流水，这两件事很难同时成立。这个循环，百果园转了两年。
靠B端输血能否稳住基本盘？
2026年上半年，故事出现转折。百果园营收50.08亿元，同比增长14.5%；归母净利润3356.4万元，去年同期还亏着3.42亿元。毛利率从上年同期的4.9%修复到12.2%。
门店也已经重新营业了，同比净增372家，总数量回到4758家。仅从2026年中期报告看，公司似乎已触底回升。不过如果把数据拆开分析，能够发现增长的动力其实已经改变了。
上半年，百果园与七个省份的区域零售品牌成立了“七星联盟”，将供应链与运营方面的能力提供出去，截止6月底覆盖了1951家合作门店，且并入报表的收入为7.2亿元，占当期营收的14.4%。B2B采购平台“般果”的交易额大约为14亿元。
2025年11月，公司还完成了对折扣超市“网批码头”的合并控股，其300多家店主要分布在湖南、湖北、山东。
到了2026年7月，首家150平方米的创新综合体验店在深圳福田开业，现烤烘焙、现制饮品、鲜切轻食进入了水果店，管理层给这个店型设定的目标是非鲜果销售占比在40%左右，且自有品牌销售占比计划从约18%提高到30%以上。
那么原本的老业务情况如何呢？传统水果门店的零售总额，上半年同比依然下降9.5%。让报表扭亏的钱，不是从顾客手里一颗一颗水果赚出来的，而是从同行与批发环节来的。百果园正在从一家零售公司，转变为一家供应链服务公司。
对于这种转变，我们可以辩证地看待。它的供应链能力是真实存在的资产：二十多年积累起来的产地直采体系、27个配送仓、56个招牌果品类品牌，市场上确实有客户愿意为这些付钱。
百果园早年间把水果分级标准、“不好吃就退款”带入行业，这方面的贡献不应该被亏损简单地否定掉。
在某种程度上，正是当年把品质标准建立起来，才有了后来全行业跟进的控品意识。
不过，供应链输出属于边际成本较低、且竞争壁垒也较薄弱的生意，能够买到的资源，对手同样可以买到，核心能力开放得越彻底，独占性也就越弱。
硬折扣依靠的是标准品、高周转、低损耗，而生鲜是非标品、高损耗，这两套基因能否长在一起，目前还没有明确结论。
从行业角度来看，百果园其实并不算处境最困难的。同样是经营水果生意，洪九果品因为财报方面出现难题而停牌了19个月，且在2025年12月30日被取消了港交所的上市地位，其市值从最高峰约670亿港元（约合人民币570.2亿元）跌去了九成以上，董事长也被采取刑事强制措施。
那些选择区域深耕且走性价比路线的同行，活得未必十分风光，但也没像百果园这样被顶上热搜。
水果这门生意的难，是落在所有玩家头上的，只是高溢价模式最先能够感受到寒意，也最早被拿出来讨论的。
写在最后
回看这几年，从“水果价格高得离谱”的调侃，到“教育消费者”的争议，再到两年7亿元的亏损，百果园的问题从来不是把水果售价定高了，而是把溢价当成了只此一家的定价权力。
它确实曾经设定过这个行业的品质标准：将“好吃”拆分为糖度、脆度、新鲜度的分级体系，且让顾客买水果的时候不用碰运气。这在中国零售业中是有价值的创造。但设定品质并不等于永久定价。
当车厘子按吨进口、阳光玫瑰成堆甩卖、消费者随时能够在手机上比价的时候，溢价就必须重新去挣得，用可验证的稳定品质去挣，而不是用“你还不成熟”的话术去挣。
品质是可以被品尝出来的东西，一声承诺抵不过一次真实的体验，且一次变质也足以抵消十次广告。
对于整个消费行业，这家公司的教训同样具体：品牌可以引导消费，不能替消费做主。
在消费升级的年代，企业习惯把溢价包装成生活方式，把定价包装成认知优势；在消费理性的年代，顾客最先学会的就是如何选择比价。
当一个品牌开始“教育”消费者，消费者未必反驳，只会安静地走向隔壁的折扣店。7亿元的学费已经交了，但还没下课，留堂的那个人，从来不是顾客。
